ระบบจัดการความรู้ การยางแห่งประเทศไทย

การพัฒนาบุคลากร การใช้กลยุทธ์ (Blue Ocean Strategy) กับการจัดการการผลิต
การใช้กลยุทธ์ (Blue Ocean Strategy) กับการจัดการการผลิต PDF พิมพ์
KM สำหรับพนักงาน - การพัฒนาบุคลากร
เขียนโดย Administrator   
วันศุกร์ที่ 09 พฤศจิกายน 2012 เวลา 12:11 น.

การใช้กลยุทธ์ (Blue Ocean Strategy) กับการจัดการการผลิต


การใช้กลยุทธ์ (Blue Ocean Strategy) กับการจัดการการผลิตกรณีสินค้านินเทนโด Wii และ โน้ตบุกเอชพี โดยใช้หลัก ขจัด-ลด-ยก-สร้าง ของ BOS เข้ามาใช้ในการวิเคราะห์การผลิตสู่ตลาดการแข่งขัน

จากกการศึกษาผู้ศึกษามองว่าโลกในยุคโลกาภิวัฒน์ การเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมทั้งทางเศรษฐกิจ สังคมและการเมือง ตลอดจนคู่แข่งและผู้บริโภค มีการเปลี่ยนแปลงด้วยอัตราเร่งสูงมาก องค์กรทั้งภาครัฐและเอกชนตลอดจนระบบราชการ จำเป็นต้องมีการปรับตัวและต้องอาศัยกลยุทธ์ใหม่ๆเพื่อให้ทันกับสภาพแวดล้อมดังกล่าว ในสภาพดังกล่าวนี้ ในขณะที่ส่วนหนึ่งปรับตัวไม่ทัน ถ้ายังอยู่ในวังวนของกรอบความคิดแบบเก่าและกลยุทธ์แบบเก่าที่เรียกว่า "มหาสมุทรแดง" (Red Ocean) จะไม่ก่อให้เกิดการเติบโตแบบยั่งยืน ดังนั้นจึงมีแนวคิดใหม่ที่ชื่อว่า "มหาสมุทรสีคราม" (Blue Ocean) ขึ้น จากรายละเอียดดังกล่าวผู้ศึกษามีมุมมองในการใช้กลยุทธ์ Blue Ocean Strategy ของ Nintendo ดังนี้


กลยุทธ์ของ Blue Ocean Strategy ของ Nintendo คือ

 


ข้อเสนอแนะ


การสร้าง Blue Ocean ขึ้นมาได้ ไม่ช้าไม่นานคู่แข่งขันใหม่ๆ ก็อยากจะเข้ามา และถ้าไม่ระวังสุดท้ายก็จะเป็น Red Ocean เหมือนเดิม ดังนั้น ถ้าต้องการประสบความสำเร็จอย่างต่อเนื่อง คงต้องคิดหาทางสร้าง Blue Ocean ขึ้นมาใหม่เรื่อยๆ
กลยุทธ์มหาสมุทรสีครามหรือ Blue Ocean Strategy ของ Nintendo ยังต้องมี นวัตกรรมเชิงมูลค่าตัวใหม่ออกมาอีกมิฉะนั้น Wii ก็จะเดินเข้าสู่มหาสมุทรสีแดงที่ต้องแข่งขันกันเช่นเดิม
ความแตกต่างของกลยุทธ์นินเทนโดกับกลยุทธ์คู่แข่ง "Satoru Iwata กรรมการผู้จัดการใหญ่และ CEO ของ Nintendo วัย 47 ปี ปรับเปลี่ยน Nintendo เข้าสู่ระบบการทำงานแบบสากล นับตั้งแต่ขึ้นกุมบังเหียน Nintendo ในปี 2002 ซึ่งรวมถึงการขึ้นเงินเดือนตามประสิทธิภาพการทำงาน และการทำให้บริษัทมีประสิทธิภาพและประหยัด พนักงาน 3,400 คนของ Nintendo สามารถสร้างรายได้ 8.26 พันล้านในปีที่แล้ว หรือเฉลี่ย 2.5 ล้านต่อคน เทียบกับพนักงาน Microsoft ที่สร้างรายได้ 624,000 ดอลลาร์ต่อคน และ Google 994,000 ต่อคน ผลกำไรของ Nintendo พุ่งสูงถึงเกือบ 1.5 พันล้านดอลลาร์ในปีที่แล้ว หรือเฉลี่ย 442,000 ดอลลาร์ต่อพนักงาน 1 คน เทียบกับ Microsoft ที่ 177,000 ดอลลาร์ต่อคน และ Google ที่ 288,000 ดอลลาร์ต่อคน ผลสำเร็จข้างต้นเป็นผลโดยตรงจากการวางยุทธศาสตร์ของ Iwata เมื่อเขาขึ้นคัดท้าย Nintendo ในปี 2002 PlayStation2 ของ Sony กำลังเป็นราชา และกำลังถูก Xbox ของ Microsoft ท้าชนในสนามแข่งขันด้านเทคโนโลยี แต่ Iwata รู้สึกว่า คู่แข่งทั้งสองของเขากำลังสู้กันผิดสนาม การยัดเหยียดเทคโนโลยีเข้าไปในเครื่องเกมมากขึ้น ยิ่งทำให้เครื่องแพง ใช้ยาก และที่แย่ที่สุดคือ ทำให้การเล่นเกมสนุกน้อยลง Iwata ตัดสินใจว่า Nintendo ต้องต่อสู้ในสนามอื่น นั่นคือ การขยายตลาดใหม่ Nintendo จะไม่แข่งกับ Sony หรือ Microsoft แต่จะต่อสู้เพื่อเอาชนะใจกลุ่มคนที่ไม่เคยสนใจเล่นวิดีโอเกมมาก่อนปกติแล้ว วงจรชีวิตของเครื่องเล่นเกมจะเป็นดังนี้ ผู้ผลิตผลิตเครื่องเล่นเกมที่มีเทคโนโลยีก้าวหน้าที่สุด และหวังว่าจะขายได้นานสักครึ่งทศวรรษ ดังนั้น จึงไม่แปลกที่ทั้ง PS3 และ Xbox 360 มีตัวประมวลผลที่ประสิทธิภาพสูงกว่าเครื่อง PC ส่วนใหญ่ และยังใช้ชิปภาพที่มีประสิทธิภาพสูงสุด ซึ่งสนับสนุนเกมที่ต้องการภาพคมชัดสูง Sony ถึงกับติด Blu-ray DVD drive ลงในเครื่องเล่นเกมของตน อย่างไรก็ตามเทคโนโลยีเลิศล้ำเหล่านั้นทำให้เครื่องแพง แม้ว่านักเล่นเกมที่เป็นแฟนพันธุ์แท้จะยอมจ่ายแพงตั้งแต่เครื่องเพิ่งออกใหม่ๆ แต่ยอดขายจะเพิ่มขึ้นจริงๆ ก็ต้องรอย่างเข้าปีที่สอง สามและสี่ จากนั้นราคาเครื่องจะตกลง แต่ผู้ผลิตเกมรายอื่นๆ ก็จะออกเกมที่ทุกคนอยากได้ ยืดอายุเครื่องต่อไปได้อีก แต่พอย่างเข้าปีที่ห้า จะเริ่มมีการพูดถึงเครื่องรุ่นใหม่ที่จะออกมา และเครื่องรุ่นปัจจุบัน ซึ่งครั้งหนึ่งเคยเป็นเครื่องเล่นเกมรุ่นใหม่ล่าสุดที่ยิ่งใหญ่ที่สุด ก็จะถูกนักเล่นเกมโละทิ้ง แต่ Wii ทลายวงจรชีวิตเครื่องเล่นเกมดังกล่าว ด้วยการใช้ชิ้นส่วนที่หาได้ง่ายๆ และราคาถูกจากหลากหลายแหล่งผลิต ในขณะที่ Sony ลงทุนร่วมพัฒนาและผลิตชิปความเร็วสูงถึง 3.2 gigahertz ของ PS3 ด้วยตนเอง Nintendo เพียงแต่เลือกซื้อชิปที่มีความเร็วเพียง 729 megahertz ที่มีผู้ผลิตวางจำหน่ายอยู่แล้ว แม้คุณภาพของภาพที่ได้จากชิปดังกล่าวจะดีกว่า PS2 และ Xbox รุ่นแรกเพียงเล็กน้อย แต่ก็เป็นรองเพียง PS3 กับ Xbox 360 เท่านั้น
ดังนั้นกลยุทธ์ของนินเทนโดเป็น Blue Ocean Strategy เนื่องจากนินเทนโดได้มุ่งเน้นไปยังตลาดที่ยังไม่มีผู้ใดเข้าถึงหรือสนใจ โดยทางนินเทนโดได้สร้างเกมเพื่อที่จะขยายฐานลูกค้าทั้งในญี่ปุ่นและอเมริกา ซึ่งหมายความว่ายังคงรักษาผู้ที่เล่นเกมส์อยู่แล้วให้ยังคงเล่นต่อไป ในขณะเดียวกันก็เพิ่มเกมสำหรับผู้ที่ไม่เคยเล่นเกมให้หันมาสนใจเล่นอีกด้วย
สามารถวิเคราะห์เป็น Eliminate-Reduce-Raise-Create Grid ได้ดังนี้

1. ขจัด (Eliminate): ฮาร์ดดิสก์, ดีวีดี, Dolby5.1

2. ลด (Reduce): ความเร็วโปรเซสเซอร์, ราคา, ความซับซ้อนของ Controller

3. ยก (Raise): เกมส์ เช่น เกมส์ฝึกสมอง เกมเลี้ยงสัตว์ เป็นต้น

4. สร้าง (Create): การบังคับ Controller ที่เป็นเอกลักษณ์


โดยหลักการณ์จากกการศึกษาผู้ศึกษามีความเห็นดังนี้ คือ เป็นการมองเรื่องการเติบโตด้วยแนวทางใหม่ เป็นการโต้แย้งหลังการกลยุทธ์ทะเลสีแดง ซึ่งการมุ่งเน้นเพื่อเอาชนะคู่แข่งและการแย่งส่วนแบ่งตลาดเพียงอย่างเดียวนั้น จะทำให้เกิดการแข่งขันในอุตสาหกรรมมากขึ้น จนกระทั่งสินค้าที่แข่งขันกันในตลาดมีมากจนไม่แตกต่างกัน จะทำให้องค์กรต้องแข่งขันด้านราคา ซึ่งทำให้เกิดการเจ็บตัวกันขึ้นทำให้เป็นที่มาของการแข่งขันกันแบบทะเลสีแดง ซึ่งกลยุทธ์ต่างๆ ที่สร้างขึ้นนั้นมีแนวคิดจากกลยุทธ์ทางการทหาร แต่เพื่อหลีกเลี่ยงการแข่งขันแบบนี้ต้องพยายามพัฒนาสินค้าให้มีความแตกต่างหรือต้องสร้างความต้องการใหม่ๆ (New Demand) ขึ้นมาเสมอโดยใช้ Innovation ใหม่ๆ หรือเป็นทะเลใหม่ซึ่งเป็นทะเลสีครามนั่นเอง และที่กลยุทธ์ทะเลสีครามได้รับการตอบรับดีเนื่องมาจากมีเครื่องมือสนับสนุนครบ บริษัทต่างๆ ที่นำกลยุทย์นี้มาใช้ ได้แก่ สตาร์บัค ซีเอ็นเอ็น เป็นต้น และถ้าเราต้องการสร้างกลยุทธ์ขององค์กรให้เป็นแบบทะเลสีครามนั้น ต้องมาพิจารณาก่อนว่าลูกค้าในอุตสาหกรรมของเราในตอนนี้ซื้อสินค้าหรือบริการเราเนื่องจากราคาที่ต่ำหรือซื้อที่ความแตกต่าง แล้วจึงมาเริ่มมองว่าใครคือ Non-customer ซึ่ง Non-customer นี้ไม่ได้หมายถึงคนที่ไม่ได้เป็นลูกค้าของเรา แต่มองว่าเป็นคนที่ไม่ใช่ลูกค้าของอุตสาหกรรม
เนื่องจากเนื้อหาของกลยุทธ์ทะเลสีน้ำเงินนี้ค่อนข้างมาก เพื่อให้เห็นความแตกต่างระหว่างกลยุทธ์
แบบใหม่และแบบเก่ารวมถึงวิธีการสร้างกลยุทธ์ใหม่ๆ นั้นทำอย่างไรได้บ้างนั้นสามารถสรุปได้ ดังนี้ ลักษณะของตลาดที่ใช้กลยุทธ์แบบทะเลครามเป็นอุตสาหกรรมที่ไม่ได้มีอยู่ในปัจจุบันและไม่ทราบมาก่อนว่ามีอุตสาหกรรมประเภทนี้อยู่ด้วย สร้างอุปสงค์ใหม่ขึ้นมา ทำให้มีโอกาสเติบโต และมีสัดส่วนกำไรที่มาก
ไม่มุ่งเน้นแข่งขันกับคู่แข่ง ไม่เปรียบเทียบกัน สามารถใช้ได้ทั้งกลยุทธ์ด้านราคาและสร้างความแตกต่างไปพร้อมกัน ซึ่งจะทำให้เกิดนวัตกรรมที่มีคุณค่า (Value Innovation) มองภาพใหญ่ โดยไม่มุ่งเน้นเรื่องจำนวน และไม่ยึดติดกับผลการวิเคราะห์ ใช้แรงจูงใจในการทำงานไม่ใช่แรงผลักดันจากรอบข้าง
นวัตกรรมที่มีคุณค่า (Value Innovation) สามารถสร้างขึ้นได้โดย จับตาดูคู่แข่งแต่อย่าเอามาเป็นมาตรวัด ไม่ใส่ใจกับการแข่งขันมากนัก ต้องไม่เสนอลูกเล่นพิเศษต่างๆ เกี่ยวกับสินค้าหรือบริการให้แก่ลูกค้า ที่เกิดจากแรงกดดันของการแข่งขัน ลองคิดอะไรใหม่ๆ นอกกรอบ ไม่ควรให้ข้อจำกัดมาขัดขวางการสร้างความแตกต่าง ต้องมองในภาพรวม และสิ่งที่ลูกค้าต้องการอย่างแท้จริง แทนที่จะเสนอแต่สิ่งเดิมๆ ที่อุตสาหกรรมได้เคยทำ ลักษณะของตลาดที่ใช้กลยุทธ์แบบทะเลสีแดง อยู่ในอุตสาหกรรมที่มีอยู่ปัจจุบันและมีขอบเขตชัดเจน บริษัทต่างๆ ในอุตสาหกรรมพยายามเอาชนะคู่แข่งโดยใช้กลยุทธ์ด้านราคา มองการได้ส่งแบ่งตลาดเป็นเรื่องที่สำคัญ มีการแข่งขันรุนแรงสินค้าไม่มีความแตกต่างกัน โอกาสในการเติบโตน้อย และสัดส่วนกำไรก็น้อยลง ต้องเลือกใช้กลยุทธ์อย่างใดอย่างหนึ่งระหว่างกลยุทธ์ด้านราคา หรือกลยุทธ์สร้างความแตกต่าง วิเคราะห์ตัวเลขต่างๆ และใช้เวลากับการรอกแบบฟอร์มเป็นส่วนใหญ่ นำแผนงานและแผนการปฏิบัติหลายๆ อย่างมารวมไว้ด้วยกัน โดยไม่ได้กำหนดกลยุทธ์


ภายใต้ความคิดของ Michael Porter (สุดยอด Guru ทางด้านกลยุทธ์) บริษัทสามารถเลือกใช้กลยุทธ์ได้เพียงอย่างใดอย่างหนึ่งในสามอย่างนี้


1.Low cost คือมีต้นทุนที่ต่ำเลยขายสินค้าหรือบริการได้ในราคาที่ถูกกว่าคู่แข่งรายอื่นๆ2.Differentiation คือบริษัทประเภทนี้เสนอสินค้าหรือบริการที่แตกต่างจากคู่แข่งรายอื่นๆ ทำให้
สามารถขายสินค้าหรือบริการได้ในราคาที่สูงกว่าคู่แข่ง
3. เลือกเป็นผู้เล่นรายเล็กในอุตสาหกรรม และสนองความต้องการของลูกค้ากลุ่มเล็กๆที่คู่แข่งรายใหญ่ไม่ต้องการจะตอบสนอง เช่นอาจจะไม่คุ้มถ้าบริษัทยักษ์ใหญ่ที่มีต้นทุนต่ำ (เน้นการผลิตที่ละมากๆ) จะมาผลิตสินค้าตามความต้องการของลูกค้าแต่ละรายPorter ยังเสนอว่าบริษัทควรเลือกที่จะใช้กลยุทธ์ใดกลยุทธ์หนึ่งเพียงกลยุทธ์เดียว ไม่ควรจะสร้างกลยุทธ์ผสมผสาน เช่นจะเป็นบริษัทที่มีต้นทุนต่ำและมีความแตกต่างในสายตาลูกค้า จะทำให้บริษัทเกิดปัญหากล่าวคือไม่สามารถเอาดีได้สักอย่าง
จากกรอบความคิดของ Porter ผู้แต่งหนังสือ BLUE OCEAN Strategy กล่าวว่า ทั้งสามกลยุทธ์จะนำไปสู่ Red Ocean หรือทะเลแดง ตัวอย่างเช่น ถ้ามีบริษัทที่ต้องการจะเป็นผู้เล่นต้นทุนต่ำสามบริษัทกำลังแข่งขันกันอยู่ในอุตสาหกรรมเดียวกัน ผลสุดท้ายก็จะหนีไม่พ้นการเสียเลือดทุกฝ่าย คือสุดท้ายก็จะแข่งกันลดราคาจนกำไรลดลงทุกฝ่ายหรือบริษัทที่อยู่ในอุตสาหกรรมเดียวกันแต่ต่างคนต่างจะสร้างความแตกต่าง หรืออาจจะมีการ copy กันบ้างเป็นธรรมดาสุดท้ายก็หนีไม่พ้นการตัดราคากันเอง ตัวอย่างในบ้านเราที่เห็นได้ชัดก็คือบริษัทให้บริการโทรศัพท์มือถือ เมื่อก่อนนาทีละสามบาทสู้กันจนเหลือนาทีละ 25 สตางค์Kim และ Mauborgne จึงเสนอให้มองหา Blue Ocean คือกลยุทธ์ในการสร้างตลาดใหม่ ที่ทำให้บริษัทมีต้นทุนที่ต่ำและมีความแตกต่างเหนือคู่แข่งได้พร้อมกัน และเนื่องจากเราเป็นผู้สร้างอุตสาหกรรมใหม่ขึ้นมาจึงทำให้เราเป็นผู้เล่นรายเดียวในอุตสาหกรรมนั้นจึงไม่มีการแข่งขัน แต่แน่นอนไม่มีอะไรยั่งยืนเมื่อเวลาผ่านไปและคนอื่นๆเห็นว่าสิ่งที่เราทำนั้นทำกำไรได้งาม พวกเขาก็จะเลียนแบบเรา ซึ่งถ้าเราป้องกันการเลียนแบบไม่ได้มันก็จะกลับมาสู่ Red Ocean อีกครั้งหนึ่ง และเราก็ต้องหา Blue Ocean อีกครั้งการจะสร้างอุตสาหกรรมใหม่นั้นเราต้องมองอะไรๆให้ต่างจากบริษัททั่วๆไปในอุตสาหกรรม Kim และ Mauborgne เสนอให้เราพิจารณาหกมุมมองเหล่านี้ใหม่
1. มองทะลุอุตสาหกรรมทางเลือก อุตสาหกรรมทางเลือกคือ อุตสาหกรรมขายสินค้าหรือบริการที่อาจจะมี functionการใช้งานและรูปแบบที่ต่างจากอุตสาหกรรมของเรา แต่ลูกค้าซื้อสินค้าหรือบริการของอุตสาหกรรมนั้นเพราะมีจุดมุ่งหมายเดียวกับที่จะซื้อสินค้าหรือบริการจากเราตัวอย่างเช่นเราทำโรงหนังจุดประสงค์ที่ลูกค้ามาซื้อบริการเราก็เพื่อพักผ่อน และสวนสนุกต่างๆก็ตอบสนองการพักผ่อนของลูกค้าได้เช่นกัน ดังนั้นประเด็นของการมองทะลุอุตสาหกรรมทางเลือกก็คือ เราต้องมองหาคู่แข่งที่อยู่นอกอุตสาหกรรมของเราด้วย (ลบเส้นแบ่งอุตสาหกรรมออกไป) มองที่จุดมุ่งหมายของลูกค้าเป็นหลัก ไม่ใช่ขอบเขตของอุตสาหกรรม และออกแบบธุรกิจของคุณใหม่โดยอาศัยจุดแข็งจากธุรกิจเดิมของคุณเพื่อโจมตีจุดอ่อนของคู่แข่งนอกอุตสาหกรรม
2. มองทะลุ Strategic group ความหมายของ Strategic group อธิบายด้วยตัวอย่างดีที่สุด เช่นอุตสาหกรรมโรงแรม อาจจะมี strategic group เป็นโรงแรมหรู 5 ดาว หรือโรงแรมราคาถูกๆ สิ่งที่ Kim และ Mauborgne เสนอคือการมองให้พ้นกรอบของ Strategic group กล่าวง่ายๆก็คืออย่าทำในสิ่งที่คนอื่นทำอยู่แล้ว สร้าง strategic group ของคุณเองขึ้นมาใหม่ดีกว่า
3. มองทะลุกลุ่มลูกค้า มองหาลูกค้ากลุ่มใหม่ๆที่จะมาใช้สินค้าหรือบริการของคุณ ซึ่งอาจจะเป็นคนที่คุณคาดไม่ถึง
4. มองทะลุสินค้าที่ใช้เสริมหรือสินค้าที่ใช้ควบคู่กับสินค้าของคุณประเด็นคือมองหาวิธีแก้ปัญหาที่สมบูรณ์แบบให้ลูกค้า และดูว่าเราหา partnerที่มาช่วยแก้ปัญหาให้ลูกค้าได้หรือไม่ หลักการคือมองว่าเกิดอะไรขึ้นกับลูกค้าบ้าง ตั้งแต่ ก่อนใช้สินค้าเรา ระหว่างใช้สินค้าเราและหลังใช้สินค้าเรา เราควรหาอะไรมาเพิ่มเพื่อแก้ปัญหาให้ลูกค้าอีกหรือไม่ (เราทำสิ่งนั้นได้เองหรือควรหาคนช่วย)
5. มองทะลุ function และ emotion เดิมๆที่ลูกค้าต้องการหาทางนำเสนอสิ่งใหม่ๆที่มีผลกระทบและสร้างอารมณ์ใหม่ๆให้กับลูกค้า
6. มองทะลุปัจจัยภายนอก ในอดีตบริษัทจะรอให้เกิดบางอย่างขึ้นกับปัจจัยภายนอกและค่อยมาปรับตัวเอง เพื่อรองรับผลกระทบจากปัจจัยภายนอก เช่น Internet เกิดขึ้น บริษัทค่อยคิดจะสร้าง web site ทำไมไม่ลองมองดูปัจจัยภายนอกและเข้าไปมีส่วนสร้าง trend ทางธุรกิจจากปัจจัยภายนอกตั้งแต่ต้นล่ะทั้งหมดคือข้อเสนอในการเปลี่ยนมุมมองทางธุรกิจ จากนั้นในการลงมือสร้าง Blue Ocean Kim และ Mauborgne เสนอ action 4 แบบที่คุณควรทำกับธุรกิจเดิม คือ เพิ่ม ลด สร้าง และทำลายทิ้งนั่นคือถามคำถามว่าในการสร้าง Blue Ocean (สร้างตลาดใหม่ โดยบริษัทจะเป็นทั้งผู้เล่นที่แตกต่างและต้นทุนต่ำพร้อมกัน) เราควรจะ เพิ่ม ลด สร้าง และทำลายทิ้ง งานใดบ้าง (ออกแบบธุรกิจคุณใหม่เพื่อสร้าง BLUE Ocean แต่แน่นอนเมื่อมีคู่แข่งลอกเลียนแบบ มันก็จะกลับไปเป็น Red Ocean อีกครั้ง

วัชรพงษ์ พลอาษา

- การหลีกเลี่ยงการแข่งขันด้านราคาที่ทำให้เกิดการบาดเจ็บล้มตายกันทั้งสองฝ่าย
- ไม่สนใจต่อการแข่งขัน หรือการหลีกเลี่ยงไม่เข้าไปแข่งขันในตลาดหรืออุตสาหกรรมเดิม ๆ ที่มีคู่แข่งมากมาย
- แต่พยายามสร้างตลาดหรืออุตสาหกรรมใหม่ ๆ ที่ยังไม่มีผู้ผลิตรายใดเข้าถึง ซึ่งจะก่อให้เกิดประโยชน์หรือคุณค่าทั้งต่อองค์กรเองและลูกค้า
- ลูกค้าก็จะได้รับคุณค่าที่ก่อให้เกิดความแตกต่าง ในขณะที่องค์กรก็จะลดต้นทุนในส่วนที่ไม่จำเป็น และนำไปสู่การเติบโตขององค์กร
ความแตกต่างจากกลยุทธ์ของคู่แข่งอย่าง Sony + Microsoftเนื่องจาก Nintendo เคยเป็นเจ้าแห่งตลาดเกมส์มาก่อน ซึ่งในปัจจุบันถูกครอบครองโดยยักษ์ใหญ่ 2 รายคือ โซนี่ ด้วย Playstation (PS 1 & 2) และ PS3 ในไม่ช้านี้) และไมโครซอฟท์ด้วย Xbox (Xbox และ Xbox 360) ซึ่งการกลับมาของ Nintendo ด้วยกลยุทธ์ใหม่ก็ทำให้ยักษ์ใหญ่ทั้งสองต้องสะเทือนไปตาม ๆ กัน ด้วยกลยุทธ์ที่มีชื่อว่า "มหาสมุทรสีคราม" (Blue Ocean)กลยุทธ์มหาสมุทรสีครามกับ NintendoNintendo ออก Nintendo's Wii โดยใช้กลยุทธ์มหาสมุทรสีครามนี้ กล่าวคือ
o Wii ไม่ได้สนใจที่จะเป็นชุดควบคุมเครื่องo เล่นวีดีโอเกมส์สายพันธุ์ใหม่ที่ดีที่สุด แต่ Nintendo กำลังo จะพยายามนำสิ่งo ที่ไม่ใช่เมนูหลักของo ผู้เล่นเกมส์กลับไปสู่เกมส์การเล่นด้วย Wii
o Wii เทียบไม่ได้กับวีดีโอเกมส์ แต่ Wii มีจุดหมายที่เป็นวิธีการสร้างo ความสนุกสนานโดย Nintendo มุ่งo ไปที่ความรู้สึกของo ผู้บริโภคมากกว่าผลิตภัณฑ์
o Wii มีราคาถูกมาก เพราะไม่ต้องo มีฮาร์ดดิสก์ ไม่มี Dolby5.1 การเชื่อมต่อที่ต่ำ โปรเซสเซอร์ความเร็วที่ต่ำ แต่ใช้นวัตกรรมการควบคุม Stick อุปกรณ์ควบคุมหรือ stick นี้ได้บูรณาการเข้ากับการเคลื่อนไหวของo ผู้เล่นโดยตรงo ในวีดีโอเกมส์ (เหมือนการเล่นเทนนิส กอล์ฟ ...) ด้วยหน้าที่การใช้งo านชุดอุปกรณ์ควบคุมของo Nintendo ได้เปิดโลกวีดีโอเกมส์ให้กับคนทั่วไปที่ไม่ได้เป็นผู้เล่นเกมส์อย่างo สมบูรณ์แบบ
o Nintendo มีเป้าหมายที่ตลาดในกลุ่ม "None Core Gamers" คือเป็นตลาดที่เป็นผู้หญo ิงo โดยจะทำให้ผู้หญo ิงo ไม่รู้สึกว่ามีความยุ่งo ยากในการเล่นเกมส์ โดยออกเกมส์เอาใจสาว ๆ เช่น เกมส์รักษาผิวพรรณ Dream Skincare เป็นเกมส์ที่ให้ผู้เล่นป้อนคุณสมบัติทางo กายภาพของo ผู้เล่น เช่น อายุ ส่วนสูงo น้ำหนัก (เอ่อบางo คนโกงo น้ำหนัก) สีผิว เวลาที่ต้องo ตากแดด ชั่วโมงo นอน และอื่น ๆ ในแต่ละวัน และแสดงo ผลออกมาเป็นขั้นตอนแนะนำการรักษาดูแลผิวพรรณ รวมถึงo การดื่มน้ำ ทานแอปเปิ้ล หรือแม้กระทั่งo การรักษาสมดุลฮอร์โมนในร่างo กาย
จาก Strategy Canvas ของ Nintendo พบว่า Nintendo ใช้กลยุทธ์ด้านราคาน้องลง ซึ่งผลิตภัณฑ์ที่ออกมานั้นมีราคาไม่แพง ไม่ต้องใช้ฟังก์ชั่นมากมายในการเล่น ง่ายและสะดวกโดยเน้นตลาดขนาดใหญ่ อีกทั้งยังเจาะกลุ่มตลาดที่เป็นผู้หญิงซึ่งเป็นตลาดใหม่ เป็นการขยายตลาดให้กว้างขึ้น ตามแผนภาพจะพบว่า Nintendo พยายามใช้กลยุทธ์ที่เป็นข้อด้อยของทั้ง Microsoft และ Sony มาทำการแข่งขัน

Он сказал, что "Теннис для чайников" знает прекрасное местечко там одни зеленые луга, "Волшебная дуэль" на лугах резвятся ягнята и "Две жизни моего поколения" всюду сверкают весенние цветы.

К тому времени как "Блестящая партия" он выбрался из тростника, стемнело.

спросил "Брянск. Брянская область" Ги с назойливым воодушевлением.

Его переполняли "Евангелие для самых маленьких" самые противоречивые чувства от удивления "Комментарии к ПБУ" до, как это ни странно, ревности.

Ветер хлестал по "Мифы и герои Древней Руси" маленькой машине, затрудняя путь, "Школьный толковый словарь рус. языка" мешал поворачивать для объезда валунов и воронок, которых "Жизнь в тонком теле" было много.

Можно сделать так, чтобы установилось полное соответствие.

แก้ไขล่าสุด ใน วันพุธที่ 03 กรกฏาคม 2013 เวลา 11:13 น.