ระบบจัดการความรู้ การยางแห่งประเทศไทย

การพัฒนาบุคลากร ทฤษฎีและการพัฒนาภาวะผู้นำ (Leadership Theories)
ทฤษฎีและการพัฒนาภาวะผู้นำ (Leadership Theories) PDF พิมพ์
KM สำหรับพนักงาน - การพัฒนาบุคลากร
เขียนโดย Administrator   
วันพฤหัสบดีที่ 15 ธันวาคม 2011 เวลา 10:24 น.

ทฤษฎีและการพัฒนาภาวะผู้นำ (Leadership  Theories)

 

            สมัยโบราณมนุษย์มีความเชื่อว่า การเป็นผู้นำเป็นเรื่องของความสามารถที่เกิดขึ้นเฉพาะตระกูล หรือเฉพาะบุคคลและสืบเชื้อสายกันได้  บุคลิกและลักษณะของการเป็นผู้นำ  เป็นสิ่งที่มีมาแต่กำเนิดและเป็นคุณสมบัติเฉพาะตัว  สามารถถ่ายทอดทางพันธุกรรมได้  ผู้ที่เกิดในตระกูลของผู้นำย่อมจะต้องมีลักษณะผู้นำด้วย

แนวคิดเกี่ยวกับผู้นำเริ่มเปลี่ยนแปลงไปตามยุคสมัย มีการศึกษาและรวบรวมทฤษฎีเกี่ยวกับภาวะผู้นำ  โดยแบ่งตามระยะการพัฒนา  ดังนี้

1.       ทฤษฎีคุณลักษณะภาวะผู้นำ (Trait  Theories)

2.   ทฤษฎีพฤติกรรมผู้นำ (Behavioral   Theories)

3.      ทฤษฎีตามสถานการณ์  (Situational or Contingency  Leadership  Theories)

4.   ทฤษฎีความเป็นผู้นำเชิงปฏิรูป  (Transformational  Leadership Theories)

 

ทฤษฎีคุณลักษณะภาวะผู้นำ (Trait  Theories)

  

 ระยะแรกของการศึกษาภาวะผู้นำเริ่มในปี ค.. 1930- 1940  แนวคิดมาจากทฤษฎีมหาบุรุษ (Greatman Theory  of Lleadership) ของกรีกและโรมันโบราณ  มีความเชื่อว่า ภาวะผู้นำเกิดขึ้นเองตามธรรมชาติหรือโดยกำเนิด (Born  leader) ไม่สามารถเปลี่ยนแปลงได้แต่สามารถพัฒนาขึ้นได้  ลักษณะผู้นำที่ดีและมีประสิทธิภาพสูงจะประกอบด้วย  ความเฉลียวฉลาด  มีบุคลิกภาพซึ่งแสดงถึงการเป็นผู้นำและต้องเป็นผู้ที่มีความสามารถด้วย ผู้นำในยุคนี้ได้แก่ พระเจ้านโปเลียน  ฮิตเลอร์     พ่อขุนรามคำแหงมหาราช    สมเด็จพระนเรศวรมหาราช   พระเจ้าตากสินมหาราช  เป็นต้น    ตัวอย่างการศึกษาเกี่ยวกับ Trait  Theories ของ Gardner ได้แก่

1.          The  tasks  of  Leadership : กล่าวถึงงานที่ผู้นำจำเป็นต้องมี  9  อย่าง ได้แก่   มีการกำหนดเป้าหมายของกลุ่ม   มีบรรทัดฐานและค่านิยมของกลุ่ม   รู้จักสร้างและใช้แรงจูงใจ   มีการบริหารจัดการ  มีความสามารถในการปฏิบัติการ   สามารถอธิบายได้    เป็นตัวแทนของกลุ่ม   แสดงถึงสัญลักษณ์ของกลุ่ม และมีความคิดริเริ่มสร้างสรร

2.       Leader – constituent  interaction  เชื่อว่าผู้นำต้องมีพลังวิเศษเหนือบุคคลอื่นหรือมีอิทธิพลเหนือบุคคลอื่นๆเพื่อที่สนองตอบความต้องการขั้นพื้นฐาน  ความคาดหวังของบุคคล  และผู้นำต้องมีความเป็นตัวของตัวเอง   สามารถพัฒนาตนเองและพัฒนาให้ผู้ตามมีความแข็งแกร่ง  และสามารถยืนอยู่ด้วนตนเองอย่างอิสระทฤษฎีนี้พบว่า ไม่มีคุณลักษณะที่แน่นอนหรือชี้ชัดของผู้นำ เพราะผู้นำอาจไม่แสดงลักษณะเหล่านี้ออกมา

 

 

ทฤษฎีพฤติกรรมผู้นำ (Behavioral   Theories)

 

 เป็นการพัฒนาในช่วงปี ค..1940 – 1960 แนวคิดหลักของทฤษฎี คือ ให้มองในสิ่งที่ผู้นำปฏิบัติและชี้ให้เห็นว่าทั้งผู้นำและผู้ตามต่างมีอิทธิพลซึ่งกันและกัน  นักทฤษฎี ได้แก่ Kurt  Lewin,  Rensis  Likert, Blake and Mouton   และ Douglas McGregor

 1.  Kurt  Lewin’ s Studies

        Lewin   แบ่งลักษณะผู้นำเป็น  3  แบบ  คือ

        1.1 ผู้นำแบบอัตถนิยมหรืออัตตา (Autocratic Leaders) จะตัดสินใจด้วยตนเอง ไม่มีเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์แน่นอนขึ้นอยู่กับตัวผู้นำเอง คิดถึงผลงานไม่คิดถึงคน บางครั้งทำให้เกิดศัตรูได้ ผู้นำลักษณะนี้จะใช้ได้ดีในช่วงภาวะวิกฤตเท่านั้น ผลของการมีผู้นำลักษณะนี้จะทำให้ผู้ใต้บังคับบัญชาไม่มีความเชื่อมั่นในตัวเอง และไม่เกิดความคิดริเริ่มสร้างสรร

         1. 2  ผู้นำแบบประชาธิปไตย (Democratic  Leaders)   ใช้การตัดสินใจของกลุ่มหรือให้ผู้ตามมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ  รับฟังความคิดเห็นส่วนรวม  ทำงานเป็นทีม  มีการสื่อสารแบบ  2 ทาง ทำให้เพิ่มผลผลิตและความพึงพอใจในการทำงาน  บางครั้งการอิงกลุ่มทำให้ใช้เวลานานในการตัดสินใจ   ระยะเวลาที่เร่งด่วนผู้นำลักษณะนี้ไม่เกิดผลดี   

          1.3  ผู้นำแบบตามสบายหรือเสรีนิยม  (Laissez- Faire  Leaders)  จะให้อิสระกับผู้ใต้บังคับบัญชาเต็มที่ในการตัดสินใจแก้ปัญหา  จะไม่มีการกำหนดเป้าหมายที่แน่นอน  ไม่มีหลักเกณฑ์  ไม่มีระเบียบ  จะทำให้เกิดความคับข้องใจหรือความไม่พอใจของผู้ร่วมงานได้และได้ผลผลิตต่ำ  การทำงานของผู้นำลักษณะนี้เป็นการกระจายงานไปที่กลุ่ม  ถ้ากลุ่มมีความรับผิดชอบและมีแรงจูงใจในการทำงานสูง  สามารถควบคุมกลุ่มได้ดี มีผลงานและความคิดริเริ่มสร้างสรร

            ลักษณะผู้นำแต่ละแบบจะสร้างบรรยากาศในการทำงานที่แตกต่างกัน  ดังนั้นการเลือกใช้ลักษณะผู้นำแบบใดย่อมขึ้นอยู่กับความเหมาะสมของสถานการณ์ด้วย

 

2.   Likert’s  Michigan  Studies

        2.1   Rensis  Likert  และสถาบันวิจัยสังคม  มหาวิทยาลัยมิชิแกนทำการวิจัยด้านภาวะผู้นำโดยใช้เครื่องมือที่ Likertและกลุ่มคิดขึ้น ประกอบด้วย ความคิดรวบยอดเรื่อง  ภาวะผู้นำ  แรงจูงใจ  การติดต่อสื่อสาร การปฎิสัมพันธ์และการใช้อิทธิพล  การตัดสินใจ  การตั้งเป้าหมาย  การควบคุมคุณภาพและสมรรถนะของเป้าหมาย  โดยแบ่งลักษณะผู้นำเป็น  4  แบบ คือ

    2.1.1 แบบใช้อำนาจ (Explortive –   Authoritative)  ผู้บริหารใช้อำนาจเผด็จการสูง  ไว้วางใจผู้ใต้บังคับบัญชาเล็กน้อย  บังคับบัญชาแบบขู่เข็ญมากกว่าการชมเชย   การติดต่อสื่อสารเป็นแบบทางเดียวจากบนลงล่าง  การตัดสินใจอยู่ในระดับเบื้องบนมาก

2.1.2 แบบใช้อำนาจเชิงเมตตา (Benevolent – Authoritative)  ปกครองแบบพ่อปกครองลูก  ให้ความไว้วางใจผู้ใต้บังคับบัญชา   จูงใจโดยการให้รางวัล  แต่บางครั้งขู่ลงโทษ  ยอมให้การติดต่อสื่อสารจากเบื้องล่างสู่เบื้องบนได้บ้าง  รับฟังความคิดเห็นจากผู้ใต้บังคับบัญชาบ้าง  และบางครั้งยอมให้การตัดสินใจแต่อยู่ภายใต้การควบคุมอย่างใกล้ชิดของผู้บังคับบัญชา

2.1.3  แบบปรึกษาหารือ (Consultative – Democratic) ผู้บริหารจะให้ความไว้วางใจ  และการตัดสินใจแต่ไม่ทั้งหมด  จะใช้ความคิดและความเห็นของผู้ใต้บังคับบัญชาเสมอ  ให้รางวัลเพื่อสร้างแรงจูงใจ  จะลงโทษนานๆครั้งและใช้การบริหารแบบมีส่วนร่วม  มีการติดต่อสื่อสารแบบ  2  ทางจากระดับล่างขึ้นบนและจากระดับบนลงล่าง  การวางนโยบายและการตัดสินใจมาจากระดับบน  ขณะเดียวกันก็ยอมให้การตัดสินใจบางอย่างอยู่ในระดับล่าง  ผู้บริหารเป็นที่ปรึกษาในทุกด้าน

2.1.4  แบบมีส่วนร่วมอย่างแท้จริง (Participative – Democratic) ผู้บริหารให้ความไว้วางใจ และเชื่อถือผู้ใต้บังคับบัญชา ยอมรับความคิดเห็นของผู้ใต้บังคับบัญชาเสมอ  มีการให้รางวัลตอบแทนเป็นความมั่นคงทางเศรษฐกิจแก่กลุ่ม  มีการบริหารแบบมีส่วนร่วม  ตั้งจุดประสงค์ร่วมกัน  มีการประเมินความก้าวหน้า  มีการติดต่อสื่อสารแบบ 2 ทางทั้งจากระดับบนและระดับล่าง ในระดับเดียวกันหรือในกลุ่มผู้ร่วมงานสามารถตัดสินใจเกี่ยวกับการบริหารได้ทั้งในกลุ่มผู้บริหารและกลุ่มผู้ร่วมงาน

      Likert  พบว่า การบริหารแบบที่ 4 จะทำให้ผู้นำประสบผลสำเร็จและเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพ  และยังพบว่าผลผลิตสูงขึ้นด้วย  ซึ่งความสำเร็จขึ้นกับการมีส่วนร่วมมากน้อยของผู้ใต้บังคับบัญชา

3.  Blake  and  Mouton’s managerial Grid

       Blake  and  Mouton กล่าวว่า ภาวะผู้นำที่ดีมีปัจจัย 2 อย่างคือ คน (People) และผลผลิต (Product) โดยกำหนดคุณภาพและลักษณะสัมพันธภาพของคนเป็น 1 – 9 และกำหนดผลผลิตเป็น 1 – 9 เช่นกัน และสรุปว่าถ้าคนมีคุณภาพสูงจะส่งผลให้ผลผลิตมีปริมาณและคุณภาพสูงตามไปด้วย เรียกรูปแบบนี้ว่า Nine-Nine Style (9, 9 style) ซึ่งรูปแบบของการบริหารแบบตาข่ายนี้จะแบ่งลักษณะเด่นๆของผู้นำไว้ 5 แบบ คือ แบบมุ่งงานเป็นหลัก แบบมุ่งคนเป็นหลัก  แบบมุ่งงานต่ำมุ่งคนต่ำ  แบบทางสายกลาง และแบบทำงานเป็นทีม 

 

 

      

ที่มา :  Blake and  McCanse (1991 : 29)

 

                   ตามแนวคิดของ  Blake  and  Mouton   รูปแบบของผู้นำมี  5  รูปแบบ ได้แก่

                        1.  แบบมุ่งงาน (Task–Oriented/Authority Compliance) แบบ 9,1 ผู้นำจะมุ่งเอาแต่งานเป็นหลัก (Production Oriented) สนใจคนน้อย  มีพฤติกรรมแบบเผด็จการ  จะเป็นผู้วางแผนกำหนดแนวทางการปฏิบัติ   และออกคำสั่งให้ผู้ใต้บังคับบัญชาปฏิบัติตาม  เน้นผลผลิต   ไม่สนใจสัมพันธภาพของผู้ร่วมงาน  ห่างเหินผู้ร่วมงาน

                        2.  แบบมุ่งคนสูง  (Country  Club Management)  แบบ 1,9 ผู้นำจะเน้นการใช้มนุษยสัมพันธ์และเน้นความพึงพอใจของผู้ตามในการทำงาน  ไม่คำนึงถึงผลผลิตขององค์การ   ส่งเสริมให้ทุกคนมีความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของครอบครัวใหญ่ที่มีความสุข  นำไปสู่สภาพการณ์สิ่งแวดล้อมและงานที่น่าอยู่      จะมุ่งผลงานโดยไม่สร้างความกดดันแก่ผู้ใต้บังคับบัญชา  โดยผู้บริหารมีความเชื่อว่า บุคลากรมีความสุขในการทำงาน  การนิเทศในการทำงานควรมีเพียงเล็กน้อยไม่จำเป็นต้องมีการควบคุมในการทำงาน  ลักษณะคล้ายการทำงานในครอบครัวที่มุ่งเน้นความพึงพอใจ  ความสนุกสนานในการทำงานของผู้ร่วมงาน   เพื่อหลีกเลี่ยงการต่อต้านต่างๆ

                        3.  แบบมุ่งงานต่ำมุ่งคนต่ำ  (Impoverished) แบบ 1,1 ผู้บริหารจะสนใจคนและสนใจงานน้อยมาก ใช้ความพยายามเพียงเล็กน้อยเพื่อให้งานดำเนินไปตามที่มุ่งหมาย และคงไว้ซึ่งสมาชิกภาพขององค์การ ผู้บริหารมีอำนาจในตนเองต่ำ มีการประสานงานกับผู้ใต้บังคับบัญชาน้อยเพราะขาดภาวะผู้นำ และมักจะมอบหมายให้ผู้ใต้บังคับบัญชาทำเป็นส่วนใหญ่

                        4.  แบบทางสายกลาง  ( Middle   of The  Road Management)  แบบ 5,5 ผู้บริหารหวังผลงานเท่ากับขวัญและกำลังใจของผู้ปฏิบัติงาน  ใช้ระบบราชการที่มีกฎระเบียบแบบแผน  ผลงานได้จากการปฏิบัติตามระเบียบ  โดยเน้นขวัญ  ความพึงพอใจ  หลีกเลี่ยงการใช้กำลังและอำนาจ  ยอมรับผลที่เกิดขึ้นตามความคาดหวังของผู้บริหาร  มีการจัดตั้งคณะกรรมการในการทำงานหลีกเลี่ยงการทำงานที่เสี่ยงเกินไป  มีการประนีประนอมในการจัดการกับความขัดแย้ง  ผู้ร่วมงานคาดหวังว่าผลประโยชน์มีความเหมาะสมกับการปฏิบัติงานที่ได้กระทำลงไป

                        5.  แบบทำงานเป็นทีม (Team   Management ) แบบ 9,9   ผู้บริหารให้ความสนใจทั้งเรื่องงานและขวัญกำลังใจผู้ใต้บังคับบัญชา   คือ ความต้องการขององค์การและความต้องการของคนทำงานจะไม่ขัดแย้งกัน  เน้นการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ     บรรยากาศในการทำงานสนุก   ผลสำเร็จของงานเกิดจากความรู้สึกยึดมั่นของผู้ปฏิบัติในการพึ่งพาอาศัยซึ่งกันและกันระหว่างสมาชิก  สัมพันธภาพระหว่างผู้บริหารกับผู้ตาม เกิดจากความไว้วางใจ  เคารพนับถือซึ่งกันและกัน   ผู้บริหารแบบนี้เชื่อว่า  ตนเป็นเพียงผู้เสนอแนะหรือให้คำปรึกษาแก่ผู้ใต้บังคับบัญชาเท่านั้น  อำนาจการวินิจฉัยสั่งการและอำนาจการปกครองบังคับบัญชายังอยู่ที่ผู้ใต้บังคับบัญชา  มีการยอมรับความสามารถของแต่ละบุคคล  ก่อให้เกิดความคิดสร้างสรรค์ในการทำงาน

4.   McGregor’s :  Theory X  and Theory  Y

                  Douglas McGregor  เป็นนักจิตสังคมชาวอเมริกา  ซึ่งทฤษฎีนี้เกี่ยวข้องกับทฤษฎีแรงจูงใจและทฤษฎีความต้องการขั้นพื้นฐานของมาสโลว์  ซึ่ง McGregor  มีความเห็นว่า การทำงานกับคนจะต้องคำนึงถึง   ธรรมชาติของมนุษย์และพฤติกรรมของมนุษย์ คือ มนุษย์มีความต้องการพื้นฐาน  และต้องการแรงจูงใจ ผู้บริหารที่มีประสิทธิภาพจะต้องให้สิ่งที่ผู้ตามหรือผู้ใต้บังคับบัญชาต้องการจึงจะทำให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเกิดความศรัทธา  และกระตือรือร้นช่วยกันปฏิบัติงานให้บรรลุจุดมุ่งหมาย

                 Theory X   พื้นฐานของคน คือ ไม่ชอบทำงาน  พื้นฐานคนขี้เกียจ  อยากได้เงิน  อยากสบาย เพราะฉะนั้นบุคคลกลุ่มนี้จำเป็นต้องคอยควบคุมตลอดเวลา  และต้องมีการลงโทษมีกฎระเบียบอย่างเคร่งครัด

                  Theory  Y  เป็นกลุ่มที่มองในแง่ดี  มีความตระหนักในหน้าที่ความรับผิดชอบ เต็มใจทำงาน  มีการเรียนรู้  มีการพัฒนาตนเอง  พัฒนางาน  มีความคิดสร้างสรร  และมีศักยภาพในตนเอง

 


ทฤษฎีตามสถานการณ์  (Situational or Contingency  Leadership  Theories)

                  

  

              เป็นทฤษฎีที่นำปัจจัยสิ่งแวดล้อมของผู้นำมาพิจารณาว่ามีความสำคัญต่อความสำเร็จของผู้บริหาร  ขึ้นอยู่กับสิ่งแวดล้อมหรือสถานการณ์ที่อำนวยให้  ได้แก่

                1.    แนวคิดทฤษฎี 3 – D Management  Style  

           เรดดิน เพิ่มมิติประสิทธิผลเข้ากับมิติพฤติกรรมด้านงาน    และมิติพฤติกรรมด้านมนุษยสัมพันธ์  เรดดินกล่าวว่าแบบภาวะผู้นำต่างๆอาจมีประสิทธิผลหรือไม่ก็ได้ขึ้นอยู่กับสถานการณ์  ซึ่งประสิทธิผลจะหมายถึง  การที่ผู้บริหารประสบความสำเร็จในผลงานตามบทบาทหน้าที่และความรับผิดชอบที่มีอยู่  แบบภาวะผู้นำจะมีประสิทธิผลมากหรือน้อยไม่ได้ขึ้นอยู่กับพฤติกรรมการบริหารที่มุ่งงานหรือมนุษยสัมพันธ์  ซึ่งแบบภาวะผู้นำกับสถานการณ์ที่เข้ากันได้อย่างเหมาะสม เรียกว่า  มีประสิทธิผล  แต่ถ้าไม่เหมาะสมกับสถานการณ์ เรียกว่า ไม่มีประสิทธิผล  และ เรดรินยังแบ่ง

ผู้นำออกเป็น  4  แบบ 

ผู้นำที่ไม่มีประสิทธิภาพ

ลักษณะพื้นฐานภาวะผู้นำ

ผู้นำที่มีประสิทธิภาพ

1. Deserter คือ ผู้นำแบบละทิ้งหน้าที่และหนีงาน

Separated

Bureaucrat  คือ  ทำงานแบบเครื่องจักรไม่มีความคิดสร้างสรรให้งานเสร็จไปวันๆ

2. Autocrat  คือ ผู้นำที่เอาแต่ผลของงานอย่างเดียว

Dedicated

Benevolent  Autocrat คือ มีความเมตตากรุณาผู้ร่วมงานมากขึ้น

3. Missionary คือ เห็นแก่สัมพันธภาพเสียสละทำคนเดียวจึงได้คุณภาพงานต่ำ

Related

Developer คือ ต้องรู้จักพัฒนาผู้ตามให้มีความรับผิดชอบงานมากขึ้น

4. Compromiser  คือ ผู้ประนี ประนอมทุกๆเรื่อง

Integrated

 Executive  คือ  ต้องมีผลงานดีเลิศและ

สัมพันธภาพก็ดีด้วย

เรดดิน   กล่าวว่า   องค์ประกอบที่สำคัญในการระบุสถานการณ์มี  5  ประการ คือ  เทคโนโลยี  ปรัชญาองค์การ  ผู้บังคับบัญชา  เพื่อนร่วมงาน  และผู้ใต้บังคับบัญชา  และเรดดินได้เสนอแนะว่าองค์ประกอบทางสถานการณ์ที่มีอิทธิพลต่อรูปแบบภาวะผู้นำที่เหมาะสม ได้แก่ องค์ประกอบทางเทคโนโลยี องค์การ และคน  ดังนั้นในการบริหารจึงขึ้นอยู่กับผู้บริหารที่จะใช้วิจารณญาณพิจารณาว่าจะยึดองค์ประกอบตัวใดเป็นหลักในการใช้รูปแบบภาวะผู้นำได้อย่างเหมาะสมและมีประสิทธิภาพสูงสุด

                 2.   Theory Z Organization

                        William Ouchi  เชื่อว่า มนุษย์ทุกคนมีความคิดสร้างสรรค์และความดีอยู่ในตัว ควรเปิดโอกาสให้ผู้ปฏิบัติงานได้มีส่วนร่วมในการพัฒนางาน  และมีการกระจายอำนาจไปสู่ส่วนล่าง (Decentralization) และพัฒนาถึงคุณภาพชีวิต    ผู้นำเป็นเพียงผู้ที่คอยช่วยประสานงาน  ร่วมคิดพัฒนาและใช้ทักษะในการอยู่ร่วมกัน

                 3.    Life – Cycle Theories

            Hersey  and  Blanchand  ได้เสนอทฤษฎีวงจรชีวิต  โดยได้รับอิทธิพลจากทฤษฎีเรดดินและยังยึดหลักการเดียวกัน คือ แบบภาวะผู้นำอาจมีประสิทธิผลหรือไม่ก็ได้ ขึ้นอยู่กับสถานการณ์  องค์ประกอบของภาวะผู้นำตามสถานการณ์ตามทฤษฎีของเฮอร์เซย์และบลันชาร์ด ประกอบด้วย

1.       ปริมาณการออกคำสั่ง คำแนะนำต่างๆหรือพฤติกรรมด้านงาน

2.      ปริมาณการสนับสนุนทางอารมณ์  สังคม หรือพฤติกรรมด้านมนุษยสัมพันธ์

3.      ความพร้อมของผู้ตามหรือกลุ่มผู้ตาม

เฮอร์เซย์และบลันชาร์ด แบ่งภาวะผู้นำออกเป็น   4 แบบ คือ

1.  ผู้นำแบบบอกทุกอย่าง (Telling) ผู้นำประเภทนี้จะให้คำแนะนำอย่างใกล้ชิดและดูแลลูกน้องอย่างใกล้ชิด เหมาะสมกับผู้ตามที่มีความพร้อมอยู่ในระดับที่ 1 คือ(M1) บุคคลมีความพร้อมอยู่ในระดับต่ำ

2.  ผู้นำแบบขายความคิด (Selling) ผู้นำประเภทนี้จะคอยชี้แนะบ้างว่าผู้ตามขาดความสามารถในการทำงาน แต่ถ้าผู้ตามได้รับการสนับสนุนให้ทำพฤติกรรมนั้นดดยการให้รางวัลก็จะทำให้เกิดความเต็มใจที่จะรับผิดชอบงาและกระตือรือร้นที่จะทำงานมากขึ้น  ผู้บริหารจะใช้วิธีการติดต่อสื่อสารแบบ  2  ทาง  และต้องคอยสั่งงานโดยตรง  อธิบายให้ผู้ตามเข้าใจ  จะทำให้ผู้ตามเข้าใจและตัดสินใจในการทำงานได้ดี เหมาะกับผู้ตามที่มีความพร้อมในการทำงานอยู่ในระดับที่ 2 คือ (M2) บุคคลมีความพร้อมอยู่ในระดับต่ำถึงปานกลาง

3.  ผู้นำแบบเน้นการทำงานแบบมีส่วนร่วม (Participation)  ผู้นำประเภทนี้จะคอยอำนวยความสะดวกต่างๆในการตัดสินใจ  มีการซักถาม มีการติดต่อสื่อสาร 2 ทางหรือรับฟังเรื่องราว ปัญหาต่างๆจากผู้ตาม  คอยให้ความช่วยเหลือในด้านต่างๆทั้งทางตรงและทางอ้อม  ทำให้ผู้ตามปฏิบัติงานได้เต็มความรู้ความสามารถและมีประสิทธิภาพ  เหมาะกับผู้ตามที่มีความพร้อมอยู่ในระดับ 3 (M3) คือความพร้อมของผู้ตามอยู่ในระดับปานกลางถึงระดับสูง ซึ่งเป็นบุคคลที่มีความสามารถแต่ไม่เต็มใจที่จะรับผิดชอบงาน

4.  ผู้นำแบบมอบหมายงานให้ทำ (Delegation) ผู้บริหารเพียงให้คำแนะนำและช่วยเหลือเล็กๆน้อยๆ   ผู้ตามคิดและตัดสินใจเองทุกอย่าง  เพราะถือว่าผู้ตามที่มีความพร้อมในการทำงานระดับสูงสามารถทำงานให้มีประสิทธิภาพได้ดี เหมาะกับผู้ตามที่มีความพร้อมอยู่ในระดับ 4 (M4) คือ ความพร้อมอยู่ในระดับสูง ซึ่งเป็นบุคคลที่มีทั้งความสามารถและเต็มใจหรือมั่นใจในการรับผิดชอบการทำงาน

            4.    Fiedler’s Contingency Model of Leadership Effectiveness

                   Fiedler  กล่าวว่า ภาวะผู้นำที่มีประสิทธิภาพต้องประกอบด้วยปัจจัย 3 ส่วน คือ

1.    ความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำและผู้ตาม บุคลิกภาพของผู้นำ  มีส่วนสำคัญ ที่จะทำให้กลุ่มยอมรับ

2.     โครงสร้างของงาน งานที่ให้ความสำคัญ เกี่ยวกับโครงสร้างของงานอำนาจของผู้นำจะลดลง  แต่ถ้างานใดต้องใช้ความคิด  การวางแผน   ผู้นำจะมีอำนาจมากขึ้น

3.    อำนาจของผู้นำ  ผู้นำที่ดีที่สุด คือ ผู้ที่เห็นงานสำคัญที่สุด   แต่ถ้าผู้นำที่จะทำเช่นนี้ได้ผู้นำต้องมีอำนาจและอิทธิพลมาก  แต่ถ้าผู้นำมีอิทธิพลหรืออำนาจไม่มากพอจะกลายเป็นผู้นำที่เห็นความสำคัญของสัมพันธภาพระหว่างผู้นำและผู้ตามมากกว่าเห็นความสำคัญของงาน

ทฤษฎีของ Fiedler ภาวะผู้นำที่มีประสิทธิภาพหรือไม่มีประสิทธิภาพขึ้นอยู่กับสถานการณ์ ถ้าสัมพันธภาพของผู้นำและผู้ตามดี   และมีโครงสร้างของงานชัดเจน  ผู้นำจะสามารถควบคุมสถานการณ์ขององค์กรได้

 

 


ทฤษฎีตามสถานการณ์  (Situational or Contingency  Leadership  Theories)

 

                   จากสภาพแวดล้อมที่มีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา   มีการแข่งขันเพื่อชิงความเป็นเลิศ  ดังนั้นวิธีที่จะทำให้ผู้บริหารประสบความสำเร็จสูงสุด คือ ผู้บริหารต้องเปลี่ยนแปลงตนเอง   เบิร์นส์  (Burns) เสนอความเห็นว่า การแสดงความเป็นผู้นำยังเป็นปัญหาอยู่จนทุกวันนี้  เพราะบุคคลไม่มีความรู้เพียงพอในเรื่องกระบวนการของความเป็นผู้นำ  เบิร์นส์  อธิบายความเข้าใจในธรรมชาติของความเป็นผู้นำว่าตั้งอยู่บนพื้นฐานของความแตกต่างระหว่างความเป็นผู้นำกับอำนาจที่มีส่วนสัมพันธ์กับผู้นำและผู้ตาม   อำนาจจะเกิดขึ้นเมื่อผู้นำจัดการบริหารทรัพยากร  โดยเข้าไปมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของผู้ตามเพื่อบบรลุเป้าหมายที่ตนหวังไว้  ความเป็นผู้นำจะเกิดขึ้นเมื่อการบริหารจัดการทำให้เกิดแรงจูงใจ  และนำมาซึ่งความพึงพอใจต่อผู้ตาม  ความเป็นผู้นำถือว่าเป็นรูปแบบพิเศษของการใช้อำนาจ (Special  form of power)

                        เบิร์นส์  (Burns) ได้เสนอ    ทฤษฎีความเป็นผู้นำเชิงปฏิรูป  (Transformational Leadership Theory) เดิม เบิร์น เชื่อว่า ผู้บริหารควรมีลักษณะความเป็นผู้นำเชิงเป้าหมาย (Transactional Leadership) โดยอธิบายว่า เป็นวิธีการที่ผู้บริหารจูงใจผู้ตามให้ปฏิบัติตามที่คาดหวังไว้ ด้วยการระบุข้อกำหนดงานอย่างชัดเจน และให้รางวัล   เพื่อการแลกเปลี่ยนกับความพยายามที่จะบรรลุเป้าหมายของผู้ตาม   การแลกเปลี่ยนนี้จะช่วยให้สมาชิกพึงพอใจในการทำงานร่วมกันเพื่อบรรลุเป้าหมายของงาน     ความเป็นผู้นำเชิงเป้าหมายจะมีประสิทธิภาพสูงภายใต้สภาพแวดล้อมที่ค่อนข้างคงที่   ผู้บริหารจะใช้ความเป็นผู้นำแบบนี้ดำเนินงานให้บรรลุเป้าหมายอย่างมีประสิทธิภาพเพียงชั่วระยะเวลาหนึ่งที่ค่อนข้างลั้น  แต่เมื่อสภาพแวดล้อมเปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว 

ปัจจุบันแต่ละองค์การมีการแข่งขันมากขึ้น  เบิร์นส์ จึงได้เสนอวิธีการของความเป็นผู้นำแบบใหม่ที่สามารถจูงใจให้ผู้ตามปฏิบัติงานได้มากกว่าที่คาดหวังไว้  เรียกว่า   ความเป็นผู้นำเชิงปฏิรูป  (Transformational  Leadership  Theory) การที่ผู้นำและผู้ตามช่วยเหลือซึ่งกันและกันเพื่อยกระดับขวัญและแรงจูงใจของแต่ละฝ่ายให้สูงขึ้น แนวคิดใหม่ของ  เบิร์นส์ เชื่อว่า ความเป็นผู้นำเชิงเป้าหมายกับความเป็นผู้นำเชิงปฏิรูป เป็นรูปแบบที่แยกจากกันโดยเด็ดขาด  และการแสดงความเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพสำหรับสถานการณ์ปัจจุบัน คือ การแสดงพฤติกรรมความเป็นผู้นำในเชิงปฏิรูป

เบิร์นส์ สรุปลักษณะผู้นำเป็น 3 แบบ ได้แก่

1.      ผู้นำการแลกเปลี่ยน (Transactional  Leadership) 

      ผู้นำที่ติดต่อกับผู้ตามโดยการแลกเปลี่ยนซึ่งกันและกัน และสิ่งแลกเปลี่ยนนั้นต่อมากลายเป็นประโยชน์ร่วมกัน  ลักษณะนี้พบได้ในองค์กรทั่วไป เช่น ทำงานดีก็ได้เลื่อนขั้น  ทำงานก็จะได้ค่าจ้างแรงงาน และในการเลือกตั้งผู้แทนราษฎรมีข้อแลกเปลี่ยนกับชุมชน เช่น ถ้าตนได้รับการเลือกตั้งจะสร้างถนนให้  เป็นต้น

2.        ผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Transformational  Leadership) 

      ผู้นำที่ตระหนักถึงความต้องการของผู้ตาม พยายามให้ผู้ตามได้รับการตอบสนองูงกว่าความต้องการของผู้ตาม  เน้นการพัฒนาผู้ตาม  กระตุ้นและยกย่องซึ่งกันและกันจนเปลี่ยนผู้ตามเป็นผู้นำ  และมีการเปลี่ยนต่อๆกันไป เรียกว่า Domino  effect ต่อไปผู้นำการเปลี่ยนแปลงก็จะเปลี่ยนเป็นผู้นำจริยธรรม ตัวอย่างผู้นำลักษณะนี้ ได้แก่  ผู้นำชุมชน

3.      ผู้นำจริยธรรม (Moral  Leadership)

      ผู้นำที่สามารถทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่สอดคล้องกับความต้องการของผู้ตาม  ซึ่งผู้นำจะมีความสัมพันธ์กับผู้ตามในด้านความต้องการ (Needs) ความปรารถนา (Aspirations) ค่านิยม (Values) และควรยึดจริยธรรมสูงสุด คือ ความเป็นธรรมและความยุติธรรมในสังคม  ผู้นำลักษณะนี้มุ่งไปสู่การเปลี่ยนแปลงที่ตอบสนองความต้องการ และความจำเป็นอย่างแท้จริงของผู้ตาม  ตัวอย่างผู้นำจริยธรรมที่สำคัญ คือ พระบาทสมเด็จพระเจ้าอยู่หัวภูมิพลอดุลยเดช ท่านทรงเป็นนักวางแผนและมองการณ์ไกล นำมาซึ่งการเปลี่ยนแปลง  เช่น โครงการอีสานเขียว โครงการน้ำพระทัยจากในหลวง  โครงการแก้มลิง เป็นต้น

                        ปี ค.. 1985 แบสส์ (Bass) พบว่า แนวคิดพฤติกรรมความเป็นผู้นำของเขาขัดแย้งกับแนวคิดของเบิร์นส์ ซึ่ง แบสส์ พบว่า พฤติกรรมของผู้นำในการนำกลุ่มให้ปฏิบัติงานอย่างใดอย่างหนึ่งให้ได้ผลดียิ่งขึ้นหรือให้ได้ผลเกินความคาดหวัง  ผู้นำจะต้องแสดงความเป็นผู้นำทั้ง 2 ลักษณะร่วมกัน คือ ความเป็นผู้นำเชิงเป้าหมาย และความเป็นผู้นำเชิงปฏิรูป  โดยทิศทางการแสดงพฤติกรรมความเป็นผู้นำจะออกมาในสัดส่วนของความเป็นผู้นำเชิงปฏิรูปหรือเชิงเป้าหมายมากน้อยเพียงใดนั้นขึ้นอยู่กับ

                    1.   สิ่งแวดล้อมภายนอกองค์กร ได้แก่ เศรษฐกิจ  การเปลี่ยนแปลงในสังคม  วัฒนธรรม และประเพณีของแต่ละท้องถิ่น

                        2.  สิ่งแวดล้อมภายในองค์กร   ได้แก่ งาน  เพื่อนร่วมงาน  ผู้บังคับบัญชา  ผู้ใต้บังคับบัญชา  และวัฒนธรรมองค์กร

                        3.  คุณลักษณะส่วนตัวของผู้นำเอง  ได้แก่  บุคลิกภาพ  ความสามารถเฉพาะบุคคล  และความสนใจของแต่ละบุคคล

                        ความเป็นผู้นำเชิงปฏิรูป (Transformational   Leadership) ตามแนวคิดของแบสส์ หมายถึง การที่ผู้นำให้ความช่วยเปลือเกื้อกูลแก่ผู้ตามเพื่อให้เกิดขวัญและแรงใจในระดับที่สูงขึ้น  ผู้นำสามารถทำให้ผู้ตามเกิดแรงดลใจในการทำงาน  และพยายามที่จะทำงานให้ได้มากกว่าที่คาดหวังไว้  ซึ่งความเป็นผู้นำเชิงปฏิรูป ประกอบด้วย

1.  บุคลิกภาพที่น่านับถือ  (Charisma)

2.  การยอมรับความแตกต่างของบุคคล (Individualized  consideration)

            3.   การกระตุ้นให้ใช้สติปัญญา (Intellectual  stimulation)

ความเป็นผู้นำเชิงเป้าหมาย (Transactional   Leadership)  หมายถึง  การที่ผู้นำชี้แนะหรือจูงใจให้ผู้ตามปฏิบัติตามเป้าหมายที่กำหนด  โดยระบุความชัดเจนด้านบทบาท  โครงสร้างงานและสิ่งที่ต้องการจากงานซึ่งจะแลกเปลี่ยนกันด้วยสิ่งตอบแทนที่ผู้ตามต้องการ เพื่อเป็นแรงผลักดันให้งานบรรลุจุดมุ่งหมายตามที่คาดหวังไว้ แบสส์ได้เสนอแนวทาง 2 ประการ ในการแสดงความเป็นผู้นำเชิงเป้าหมาย

1.   การให้รางวัลตามสถานการณ์ (contingent  reward)

2.   การจัดการโดยยึดกฎระเบียบ (management  by exception)

การแยกผู้นำเชิงปฏิรูป และผู้นำเชิงเป้าหมาย  แยกที่ความสามารถในการกระตุ้นให้ผู้ตามเกิดสติปัญญา  รู้จักคิดแก้ปัญหาเก่าในแนวทางใหม่  มีความคิดสร้างสรรค์  มีโลกทัศน์ที่กว้างไกลในการทำงาน เพราะผู้นำเชิงปฏิรูปจะไม่ยินดีกับสถานการณ์ที่เป็นอยู่ในปัจจุบันและพยายามที่จะหาวิถีทางใหม่ในการทำงาน  เพื่อให้งานประสบความสำเร็จมากที่สุดเท่าที่โอกาสจะอำนวยให้เขาทำได้  ในขณะที่ผู้นำเชิงเป้าหมายยังคงให้ความสำคัญอยู่กับการคงสภาพของระบบการทำงานในปัจจุบันต่อไป  เพื่อให้งานสำเร็จไปแบบวันต่อวัน  มั่นคง  และไม่เสี่ยง

 

ภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพทางการศึกษา

(Transformational Leadership in Education)

 

 

 

 

จงเป็นนักฝันบอกเพื่อนร่วมงานถึงความฝันของท่าน

อธิบายให้คนเหล่านั้นเข้าใจถึงเหตุผลของความฝัน

พร้อมทั้งชี้ทางที่สามารถไปถึงฝันนั้น


          ข้อความที่กล่าวข้างบนนี้แสดงถึงความเป็น ผู้นำเชิงวิสัยทัศน์ (Visionary leadership)” ภาวะผู้นำเชิงวิสัยทัศน์เป็นส่วนหนึ่งของภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพ (Transformational leaderships) ทั้งนี้เพราะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพจะใช้การจูงใจให้ผู้ตามเกิดการเพิ่มความพยายามในการทำงานมากขึ้นกว่าปกติ ซึ่งมาจากการที่ผู้ตามมีระดับความมั่นใจต่อผลของงานที่ได้รับมอบหมายและความมุ่งมั่นต่อความสำเร็จค่อนข้างสูง ในที่สุดผลที่ได้จากการทำงานก็คือ ก่อให้เกิดความเปลี่ยนแปลง (Transformed) ที่ดีขึ้น ด้วยเหตุนี้ความคาดหวัง (expectation) ของผู้ตามจึงเป็นปัจจัยสำคัญต่อการเพิ่มแรงจูงใจให้แก่ผู้ตาม

          การเปลี่ยนแปลง (Transformation) ที่เกิดขึ้น อาจมาจากปัจจัยใดปัจจัยหนึ่งหรือมากกว่าจากสามปัจจัยที่คาบเกี่ยวกัน ได้แก่

1.    โดยการยกระดับความตระหนัก (Awareness) และความรับรู้ (Consciousness) ของผู้ตาม ถึงความสำคัญและคุณค่าของผลงานที่ต้องการ ตลอดจนสามารถเห็นแนวทางที่จะทำให้สำเร็จได้

2.    โดยการทำให้ผู้ตามมองข้ามผลประโยชน์ส่วนตัว เพราะเห็นความสำคัญของประโยชน์ของทีมงานหรือขององค์การโดยรวม

3.    โดยวิธีการเปลี่ยนระดับความต้องการด้านแรงจูงใจของผู้ตามใหม่ ด้วยการขยายกรอบของความต้องการดังกล่าวของผู้ตามให้กว้างยิ่งขึ้น

 

ภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพจึงประกอบด้วย :

-          การเป็นตัวแบบอย่างของพฤติกรรม (Role modeling)

-          การสร้างแรงดลใจ (Inspirational motivation)

-          ภาวะผู้นำเชิงวิสัยทัศน์ (Visionary leadership)

-          การมุ่งความสัมพันธ์เป็นรายคน (Individualized consideration)

-          การกระตุ้นการใช้ปัญญา (Intellectual stimulation)

-          การดำรงไว้ซึ่งอำนาจส่วนบุคคล (Maintaining a source of personal power)

 

         

ภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพจึงเป็นภาวะผู้นำที่มุ่งเน้นอนาคตและมุ่งที่ให้เกิดการเปลี่ยนแปลงเป็นสำคัญ ในขณะที่ภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยน (Transactional leadership) มุ่งเน้นการรักษาสถานภาพเดิม (Maintain status quo) เป็นหลัก เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงของโลกปัจจุบันเกิดขึ้นพร้อมกันในทุกหนทุกแห่งจึงกระทบต่อการดำรงชีวิตของมนุษย์ยากที่จะหลีกเลี่ยงได้ไม่ว่าจะเป็นวงการธุรกิจ อุสาหกรรม การเมือง ตลอดจนความเป็นอยู่ในสังคม การเปลี่ยนแปลงดังกล่าวนับวันแต่จะมีอัตราเร่งที่รวดเร็วขึ้น ดังนั้นคุณลักษณะและทักษะของความเป็นผู้นำแบบเปลี่ยนนสภาพจึงเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับคนทุกวงการที่ปรารถนาจะเท่าทันโลก

          เราทุกคนจึงต้องมีวิสัยทัศน์ที่สามารถมองทะลุเข้าไปในอนาคตว่า ต่อไปงานที่เราทำอยู่นั้นจะเปลี่ยนแปลงไปอย่างไร มีอะไรใหม่ ๆ ที่จะเกิดขึ้นบ้าง ถ้าเรามัวแต่รอคอยที่จะเคลื่อนไปตามกระแสการเปลี่ยนแปลงของโลกแล้ว เราก็จะกลายเป็นคนล้าหลังทันที ผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพจึงพยายามที่จะสร้างวิสัยทัศน์ให้เห็นว่าในอนาคตหน่วยงานของตนควรเป็นอย่างไร จากนั้นจึงทำการสื่อความคิดดังกล่าวแก่ผู้ตาม ผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพจึงต้องเก่งด้านการสื่อสาร และทักษะการสื่อสารที่ช่วยสื่อความหมายให้คนอื่นเข้าใจวิสัยทัศน์ได้ดีคือทักษะด้านการพูด โดยเฉพาะการพูดเพื่อโน้มน้าวใจผู้ตามให้เห็น คล้ายตาม ผู้พูดอาจต้องใช้สัญญัลกษณ์หรือการยกตัวอย่างเชิงอุปมาอุปมัยเพื่อประกอบการอธิบายให้

ผู้ตาม มองเห็นวิสัยทัศน์ของผู้นำได้อย่างแจ่มชัด

          ผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพจะใช้ความสามารถ ครองงานของตนเพื่อสร้างความเลื่อมใสศรัทธาให้เกิดขึ้นแก่ผู้ตาม ผู้นำจะปฏิบัติงานด้วยความรู้สึกตระหนักและมีความภาคภูมิใจต่องานที่ทำ สามารถทำให้ผู้อื่นเห็นว่าการกระทำของตนเป็นสิ่งที่ดีงามควรแก่การเอาเยี่ยงอย่างและเป็นสิ่งที่ตนถือปฏิบัติอย่างคงเส้นคงวาเป็นประจำ ด้วยเหตุนี้ผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพจึงสามารถเป็นตัวแบบอย่าง (Role modeling) ที่ดีแก่ผู้อื่น และสิ่งที่ผู้นำขาดไม่ได้ก็คือ ความสามารถด้านเทคนิคในงานที่ทำและทักษะด้านการบริหารจัดการในฐานะการเป็นผู้บริหารที่ดี (Good manager)

ผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพจะใช้ความเป็นกันเองในการสร้างความสัมพันธ์อันดีกับผู้อื่น โดยพยายามพัฒนาระดับความสามารถและศักยภาพของเพื่อนร่วมงานให้สูงยิ่งขึ้น ผู้นำจะมีความอดทนและมีความสามารถด้านการฟังที่ดี คุณสมบัติดังกล่าวเรียกว่าการมุ่งความสัมพันธ์เป็นรายคน (Individualized consideration) ซึ่งเชื่อว่าจะนำไปสู่ความมีประสิทธิผลขององค์การและการเพิ่มผลผลิต ตลอดจนการสร้างวัฒนธรรมองค์การ (Corporate culture) ที่เข้มแข็งได้ ผู้นำจะสามารถจูงใจให้ผู้ตามมองไกลไปกว่าผลประโยชน์ส่วนตัวไปที่เพื่อประโยชน์ขององค์การหรือเพื่อส่วนรวมแทน ซึ่งถือว่าเป็นการยกระดับคุณธรรมของผู้ตามให้สูงขึ้น ด้วยเหตุนี้ผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพจึงถูกเรียกว่าเป็น ภาวะผู้นำเชิงคุณธรรม (Ethical leadership)” อีกแง่มุมหนึ่งด้วย

ขอให้พิจารณาตัวอย่างจากข้อความต่อไปนี้

·         ข้อความบ่งบอกการเป็นตัวแบบอย่างพฤติกรรม (Role modeling) ของผู้นำ เช่น ข้าพเจ้าจะไม่บอกให้คนอื่นทำในสิ่งที่ข้าพเจ้าทำไม่ได้

·        ข้อความบ่งบอก การสร้างแรงดลใจของผู้นำ (Inspirational motivation) เช่น ผมมองเห็นผลดีจากความสำเร็จของโครงการนี้ว่าจะเอื้อประโยชน์แก่พวกเราทุกคน เรามีความสุขและภูมิใจที่ได้ทราบว่า ธุรกิจของเรามีผลประกอบการดีเยี่ยมและเราสามารถก้าวมายืนแถวหน้าของบรรดาบริษัททั้งหลายที่มีธุรกิจประเภทเดียวกับเรา

·         ข้อความบ่งบอก ภาวะผู้นำเชิงวิสัยทัศน์ (Visionary leadership) เช่น ผมเชื่อว่าในอนาคตอันใกล้นี้สถาบันของเราจะเป็นมหาวทิยาลัยชั้นเยี่ยม ที่จะทำหน้าที่ถักทอสายสัมพันธ์ความร่วมมือของประชาชนประเทศต่าง ๆ ที่อยู่ในอนุภูมิภาคลุ่มแม่น้ำโขงได้เป็นอย่างดี

·        ข้อความบ่งบอก การมุ่งความสัมพันธ์เป็นรายคน (Individualized consideration) เช่น นี่เป็นงานใหม่ที่คุณยังไม่เคยทดลองทำมาก่อน แต่ไม่ต้องกลัวนะ เพราะผมเชื่อมั่นอย่างจริงใจว่า คุณก็สามารถทำได้ดีไม่แพ้ใครเลย เอาอย่างนี้นะ ผมจะอยู่คอยให้ความช่วยเหลือคุณทุกขั้นตอนทีเดียวหละ เพราะฉะนั้นขอคุณกรุณาอย่าได้เกรงใจที่จะเรียกผมทุกครั้งที่คุณต้องการความช่วยเหลือนะครับ งานนี้ช่วยให้คุณสนุกไม่น้อยเลย

·         ข้อความบ่งบอก การกระตุ้นการใช้ปัญหา (Intellectual stimulation) เช่น ผมว่าเราอาจจะหลงทางอยู่กับการหาทางออกของปัญหาเพียงแค่ทางเดียวเท่านั้นไหนพวกเราลองมาช่วยกันมองปัญหาในแง่มุมต่าง ๆ บ้างจะดีไหม

 

 

 

กล่าวโดยสรุป ผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพกระทำในสิ่งต่อไปนี้

·         ทำงานอย่างมีจิตสำนึก ด้วยใจรักและมีความภูมิใจต่องานที่ทำ

·         แสดงพฤติกรรมที่เป็นตัวอย่างในสิ่งที่ต้องการกระตุ้นให้ผู้อื่นกระทำ

·         ประพฤติปฏิบัติอย่างเสมอต้นเสมอปลายตลอดเวลา

·         คิดออกไปนอกกรอบของงานไปสู่อนาคต (คิดแบบหลุดโลก)

·         เสริมแรงและพยายามผลักดันให้วิสัยทัศน์สู่อนาาคตอยู่ในกระแสขององค์การตลอดเวลา

·         ใช้การสื่อสารทางวาจาอย่างมีประสิทธิผล

·         ไม่พูดไร้สาระหรือพูดซ้ำซากแต่ขาดความจริงใจ

·         ปรับระดับของภาษาที่ใช้ให้เหมาะสมกับกลุ่มผู้ฟัง

·         ปฏิสัมพันธ์เป็นรายบุคคลและพบปะพูดคุยแบบสองต่อสองกับผู้ร่วมงาน

·         พยายามศึกษาให้เข้าถึงบุคลิกภาพที่แท้จริงของผู้ร่วมงานรายคน

·         คิดหาวิธีใหม่ที่ดีกว่าในการทำงานอยู่ตลอดเวลา

·         กระตุ้นคนอื่นให้คิดหาวิธีใหม่ที่ดีกว่าในการทำงานอย่างสม่ำเสมอ

·         กระตุ้นและส่งเสริมให้เกิดการริเริ่มทดลองใหม่ ๆ ขึ้น โดยไม่มีการตำหนิใครเมื่อการปฏิบัติงานดังกล่าวพบความล้มเหลว

·         แสวงหาความคิดช่วยเหลือจากผู้ตามพร้อมทั้งเต็มใจรับข้อมูลป้อนกลับจากผู้ตาม

·         เอาใจใส่แก้ปัญหาขั้นตอน กฎระเบียบต่าง ๆ ที่ทำให้งานล่าช้า (Red – Tape) และเป็นอุปสรรคอยู่ตลอดเวลา

·         คลุกคลีและปรากฎตัวอยู่ในที่ทำงานกับผู้ร่วมงานเป็นประจำ

 

 

          จากประเด็นพฤติกรรมต่าง ๆ ที่ระบุมานี้ จะเห็นว่าพฤติกรรมดังกล่าวไม่จำเป็นเฉพาะผู้ที่เป็นหัวหน้า

 

หน่วยงานเท่านั้น แต่ใครก็ตามถ้าฝึกทดลองปฏิบัติก็สามารถเพิ่มความเป็นผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพขึ้นกับตนเองได้ทั้งสิ้น กล่าวคือก่อให้เกิดอำนาจส่วนบุคคล (Personal power) ขึ้นแม้ว่าจะไม่มีอำนาจตามตำแหน่งอย่างเป็นทางการก็ตาม แต่ก็สามารถมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของผู้อื่นให้เกิดการยอมรับ ยอมรับฟังหรือคล้อยตามด้วยความเต็มใจจึงเกิดภาวะผู้นำขึ้นกับบุคคลนั้น

ภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพทางการศึกษา

(Transformational leadership in education)

          แม้ว่าภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพจะมาจากแนวคิดของเบิร์น (Burn, 1978) ที่สร้างขึ้นภายใต้บริบทที่มีใช่ทางการศึกษา (Non – education setting) ก็ตาม แต่ด้วยจุดเด่นของทฤษฎีที่มีมุมมองกว้างขวางกว่าและมีความยืดหยุ่นมากกว่าทฤษฎีภาวะผู้นำอื่น ๆ โดยเฉพาะมีความสอดคล้องกับยุคปัจจุบันทีมีการเปลี่ยนแปลงต่าง ๆ เกิดขึ้นอย่างมากมายและรวดเร็วเกินที่จะคาดหมายได้ ภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพจึงได้รับการกล่าวขานและนำไปประยุกต์ใช้ในบริษัทต่าง ๆ มากมาย มีงานวิจัยภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพกับการจัดการศึกษาเพิ่มขึ้น ในที่นี้จะกล่าวสรุปในส่วนที่เป็นผลวิจัยของไลธ์วูดและคณะ (Leithwood et al., 1999) เท่านั้น

          จากแนวคิดหลักของภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพดังที่กล่าวมาแล้ว ไลธ์วูดและคณะได้สรุปพฤติกรรมของผู้นำแบบนี้ออกเป็นกลุ่มได้ 3 มิติ แต่ละมิติแยกย่อยออกเป็นการกระทำ (Action oriented) ของผู้นำที่ใช้ในการบริหารโรงเรียน แล้วก่อให้เกิดผลิตผล (Outcomes) จากการกระทำเหล่านั้นอย่างไร สรุปได้ดังตารางต่อไปนี้

 

ตารางแสดงกรอบความคิดอย่างกว้างของภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพ (ปรับปรุงจากงานวิจัยของ Leithwood et al.,1999)

 

มิติพฤติกรรมผู้นำ (Dimension)

ผลิตผล (Outcomes) ที่คาดหมาย

ด้านการกำหนดทิศทาง (Direction setting)

·         การสร้างวิสัยทัศน์ร่วม (Building a shared vision)

·         การสร้างฉันทามติด้านเป้าหมาย (Developing consensus about goal)

·         สร้างความคาดหวังสูงด้านการปฏิบัติงาน (Creating high performance expectations)

เกิดผู้นำโดยเสน่หาขึ้นในโรงเรียน

(Charismate school leader) ซึ่ง

-      ได้รับการยอมรับนับถือสูง

-      ได้รับความไว้วางใจ

-      เป็นสัญลักษณ์แห่งความสำเร็จ

ด้านการพัฒนาบุคลากร (Developing people)

·         ให้การสนับสนุนช่วยเหลือรายบุคคล

·         สร้างบรรยากาศกระตุ้นการใช้ปัญญา

·         แสดงตัวแบบอย่างของการปฏิบัติและค่านิยมสำคัญของโรงเรียน

 

-      คนเป็นศูนย์กลางขององค์การ

-      โครงสร้างและงานจะไร้ความหมายถ้าไม่ยึดความสำคัญของคน

ด้านการจัดระเบียบใหม่ของโรงเรียน (Redesigning the organization)

·         การสร้างวัฒนธรรมของโรงเรียน

·         ริเริ่มและรักษาไว้ซึ่งโครงสร้างและกระบวนการที่เน้นการตัดสินใจร่วมกัน

·         สร้างสานสัมพันธ์ของคนในองค์การและกับชุมชน

 

 

-    ความร่วมมือร่วมใจ (Collaboration) เป็นหัวใจของการดำเนินงานทั้งหลายของโรงเรียน

 

          นอกจากนี้ไลธ์วูดและคณะ (Leithwood et al., 1999) ยังสรุปว่าโรงเรียนในอนาคตจะต้องมีความเป็นชุมชนแห่งการเรียนรู้ที่น่าเชื่อถือไว้วางใจได้สูง (High reliability learning community) ที่ยึดวัตถุประสงค์หลักด้านการจัดการเรียนรู้ ผสมกับผลิตผล (Outcome) ที่เกิดขึ้นจากผู้สำเร็จการศึกษาของโรงเรียน ตัวอย่างที่เป็นความหมายขององค์การที่มีความน่าเชื่อถือไว้วางใจได้สูง (High reliability organization) ก็ได้แก่องค์การที่ควบคุมระบบการจราจรทางอากาศซึ่งจะเป็นต้องให้บรรลุเป้าหมายได้ตลอดเวลาและมีความถูกต้องแม่นยำปลอดภัยสูง ไม่มีการผิดพลาดในการขึ้นลงของเครื่องบินเกิดขึ้นแม้แต่ครั้งเดียว เมื่อประยุกต์แนวคิดดังกล่าวมาใช้กับปฏิรูปการศึกษา จะเห็นกรณีตัวอย่างว่า ถ้าผลการเรียนรู้ทักษะพื้นฐานของนักเรียนระดับประถมศึกษาล้มเหลว ก็จะส่งผลต่อเนื่องต่อคุณภาพการเรียนตลอดทั้งระบบการศึกษา คือ ระดับมัธยมศึกษา และระดับอุดมศึกษาแล้วส่งผลกระทบต่อความสามารถในการมีงานทำ ซึ่งส่งผลกระทบทางเศรษฐกิจของประเทศในที่สุด จากผลที่ตามมาดังกล่าวไลธ์วูดและคณะ (Leithwood et al., 1999) สรุปว่า ภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพจำเป็นต้องขยายกรอบความคิดให้กว้างและลึกมากยิ่งขึ้น ดังตารางดังต่อไปนี้

 

มิติพฤติกรรมผู้นำ (Dimension)

ผลิตผล (Outcomes) ที่คาดหมาย

ด้านการแก้ปัญหา (Problem solving)

·         การเข้าใจปัญหา

·         การแก้ปัญหา

 

เกิดประสิทธิผล ดังนี้

-      สามารถแนะแนวทางแก้ปัญหา

-      สามารถแก้ปัญหาเชิงซับซ้อนได้อย่างต่อเนื่อง

-      สามารถแสวงหาความรู้เกี่ยวกับปัญหาร่วมกัน

-      สามารถมองย้อนกลับถึงกระบวนการแก้ปัญหา

ด้านสนับสนุนภาวะผู้นำของครู

(Fostering teacher leadership)

·         มีความรู้ความเข้าใจอย่างถ่องแท้ในความเป็นผู้นำของครู

 

-      ภาวะผู้นำของครูใหญ่มีอิทธิพลกว่าภาวะผู้นำของคณะครูร่วมกัน

-      ภาวะผู้นำของครูใหญ่มีความสำคัญมากต่อการปรับปรุงแผนงาน โครงสร้างโรงเรียนและ  องค์การ พันธกิจ โรงเรียนและวัฒนธรรมของโรงเรียน

-      สามารถคาดหมายได้ชัดเจนถึงความแตกต่างของวิธีการใช้ภาวะผู้นำของครูใหญ่และครูในแง่รูปแบบและการมีผลที่กระทบต่อโรงเรียน

ด้านทำให้ครูผูกพันต่อการเปลี่ยนแปลง

(Building teacher’ commitment to change)

·         เป้าหมายส่วนตัว

·         ความเชื่อในขีดความสามารถ

·         ความเชื่อในบริบทแวดล้อม

·         มีกระบวนการกระตุ้นด้านอารมณ์

สิ่งต่อไปนี้มีอิทธิพลให้ความผูกพันของครูสูงขึ้น

 

-      การกำหนดทิศทางของผู้นำ

-      การสร้างวิสัยทัศน์ร่วม

-      การสร้างฉันทามติต่อเป้าหมายของโรงเรียน

-      การแสดงความคาดหวังของการปฏิบัติงานสูง

 

 

มิติพฤติกรรมผู้นำ (Dimension)

ผลิตผล (Outcomes) ที่คาดหมาย

ด้านการสร้างเงื่อนไขให้ครูงอกงามทางความรู้และทักษะวิชาชีพ (Creating the conditions for growth in teachers’ professional knowledge and skill)

·         พัฒนาขีดความสามารถของครูรายบุคคล

-      ความเป็นสัญลักษณ์ (Symbolic) ซึ่งเป็นจุดเด่นอย่างหนึ่งของภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพนั้น ยังไม่พบว่ามีผลโดยตรงต่อการปรับปรุงของโรงเรียนแต่อย่างใด โดยครูมองเรื่องนี้ว่าไม่ใช่ประเด็นที่เป็นสาระสำคัญ

-      การใช้เทคนิคการแลกเปลี่ยน (Transaction) เพื่อเป็นเครื่องมือจูงใจการทำงานของครู จึงยังมีความจำเป็นต้องใช้เพื่อสนับสนุนความเป็น  ผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพอยู่

ด้านภาวะผู้นำสำหรับองค์การแห่งการเรียนรู้

(Leadership for learning organization)

·         การเรียนรู้เป็นทีม (Team learning)

·         การเรียนรู้ทั้งโรงเรียน (Whole school learning)

-      ภาวะผู้นำส่งผลอย่างสำคัญต่อการสร้างบรรยากาศและเงื่อนไขของทั้งการเรียนรู้เป็นทีม และการเรียนรู้ทั้งโรงเรียน

-      ผู้นำสามารถเป็นทั้งผู้สร้างโอกาสและเป็นผู้กำหนดวิธีการที่จะทำให้เกิดการเรียนรู้ขึ้น โดยผ่านกิจกรรมต่าง ๆ เช่น การกำหนดพันธกิจ (Mission) วัฒนธรรม (Culture) โครงสร้างและทรัพยากร (Structure and resources)

ด้านการรักษาดุลยภาพเชิงอารมณ์

(Maintaining the emotional balance)

·         ช่วยป้องกันการเกิดภาวะเครียด (Strss) และภาวะไฟหมดเชื้อ (Burnout) ของครู

 

-      ภาวะผู้นำเป็นปัจจัยสำคัญที่สามารถเป็นทั้งผู้สร้างภาวะไฟหมดเชื้อขึ้น และเป็นผู้บรรเทาภาวะดังกล่าวให้แก่ครู

-      ภาวะผู้นำส่งผลกระทบทางอ้อมต่อภาวะไฟหมดเชื้อของครูโดยผ่านองค์ประกอบต่าง ๆ ขององค์การภายใต้การใช้ภาวะผู้นำของ        ครูใหญ่

-       

 

 

ภาวะผู้นำเชิงจริยธรรม (Ethical Leadership)

 

              สังคมปัจจุบันมีการเปลี่ยนแปลงเนื่องจากผลความก้าวหน้าของเทคโนโลยีการสื่อสาร ทำให้เหตุการณ์ที่เกิดขึ้น ณ จุดหนึ่งจุดใดจะส่งผลกระทบแพร่กระจายไปยังส่วนอื่นได้อย่างรวดเร็ว โดยเฉพาะความเสื่อมโทรมด้านจริยธรรมของสังคมที่มาจากสาเหตุของการยึดวัตถุมากกว่าความดี การแข่งขันเพื่อเอาชนะแทนการร่วมมือ การมองคนอื่นเป็นคู่แข่งมากกว่าเป็นพันธมิตร การศึกษาน่าจะให้ทางออกที่ดีต่อปัญหาดังกล่าว และผู้นำสถานศึกษาน่าจะเป็นความหวังของการเป็นแบบอย่างที่ดีด้านจริยธรรมต่อครู นักเรียน และบุคคลอื่นในสังคม

              อาจารย์ใหญ่เผชิญกับปัญหากลืนไม่เข้าคายไม่ออกด้านจริยธรรมอยู่ทุกวัน กรีนฟิลด์ (Greenfield, 1991) กล่าวว่า อาจารย์ใหญ่ไม่อาจปฏิเสธความรับผิดชอบต่อปัญหาด้านคุณธรรมของสังคมของนักเรียน และต่อวิชาชีพครู โดยปัญหาที่เกิดขึ้นบางครั้งแม้ยากที่จะชี้ชัดได้ว่าอะไรถูกอะไรผิด อะไรควรและอะไรที่ไม่ควรประพฤติปฏิบัติในแง่ของศีลธรรมก็ตาม

              กรีนฟีลด์ (Greenfield) ระบุว่าสังคมมีความคาดหวังด้านจริยธรรมจากครูใหญ่ เช่น

1.     โรงเรียนต้องเป็นสถาบันแห่งศีลธรรม (moral institute) ที่ช่วยกำหนดปทัสถานของสังคม (social norm)

2.     อาจารย์ใหญ่ต้องเป็นต้นแบบ ด้านศีลธรรม (moral agent) การตัดสินใจเรื่องใด ๆ ของอาจารย์ใหญ่ต้องอยู่บนเหตุผลค่านิยมทางศีลธรรม (moral value) เป็นหลักมากกว่าหลักการอื่นใด

3.     การบริหารโรงเรียนจะต้องยึดหลักการทุ่มเทเพื่อให้เกิดบรรยากาศให้นักเรียนได้เจริญงอกงาม ได้เรียนรู้อย่างมีคุณภาพและมีความสุข (ดี เก่งและมีความสุข)

 

              จากเหตุผลดังกล่าว ความประพฤติของครูใหญ่ จึงต้องแสดงออกถึงการเป็นผู้มี          ศีลธรรม ดังที่ ศ.ดร.สาโรช  บัวศรี เคยกล่าวไว้ว่า บัณฑิตต้องมีความรู้ดุจนักปราชญ์ และต้องประพฤติตนดุจ ผู้ทรงศีล

              การแสดงออกเชิงศีลธรรมของผู้นำนอกจากสามารถมองเห็นได้จากการประพฤติปฏิบัติปกติประจำวันแล้ว ผู้นำยังต้องทำให้นโยบายต่าง ๆ และโครงสร้างของโรงเรียนแฝงด้วยค่านิยมเชิงจริยธรรมทั้งสิ้น ตัวอย่างเช่น สังคมปัจจุบันคนส่วนใหญ่ต้องการเป็นผู้ชนะบนความพ่ายแพ้ของคนอื่น จึงเกิดการเอารัดเอาเปรียบและใช้กลยุทธ์สกปรกไร้จริยธรรมเพียงเพื่อชัยชนะของตน ดังนั้นครูใหญ่จึงต้องทำให้นโยบายและการดำเนินกิจกรรมต่าง ๆ ของครูและนักเรียนมุ่งเน้น      คุณธรรม จริยธรรมเรื่องความยุติธรรม การไม่เอารัดเอาเปรียบผู้อื่น เน้นความร่วมมือมากกว่าการแข่งขัน ยึดความสำคัญของการทำงานแบบทีมมากกว่าทำรายบุคคล ใช้กลยุทธ์การแก้ปัญหาความขัดแย้งแบบชนะ/ชนะมากกว่าชนะ/แพ้ รวมทั้งการสร้างค่านิยมให้เกิดการเคารพในศักดิ์ศรีของความเป็นมนุษย์ของผู้อื่น เป็นต้น โดยสรุปจะเห็นว่าครูใหญ่จึงไม่เพียงเป็นผู้นำการประพฤติปฏิบัติทางจริยธรรม เฉพาะตนเท่านั้น แต่มีหน้าที่สำคัญยิ่งคือ การสร้างโรงเรียนให้เป็นสถาบันแห่ง     คุณธรรม จริยธรรม (ethical institution)” อีกด้วย

              ในฐานะเป็นผู้นำ ครูใหญ่ต้องระมัดระวังเป็นพิเศษในการใช้อำนาจหน้าที่ของตนอย่างมีจริยธรรม การแสดงทัศนะก็ดีหรือการตัดสินใจต่าง ๆ ของครูใหญ่ก็ดี จะต้องทำให้ทุกคนเห็นว่าตั้งอยู่บนพื้นฐานของความมีเหตุผลของจริยธรรม สิ่งที่ผู้นำคิด พูดและทำล้วนต้องสอดคล้องกัน ทุกคนจึงเต็มใจที่จะปฏิบัติตาม การใช้อำนาจการทำโทษ (coercive power) พึงหลีกเลี่ยงให้มากที่สุดและเป็นทางเลือกสุดท้ายเมื่อหมดวิธีอื่นแล้ว เพราะมีผลเสียมากกว่าและไม่นำไปสู่การสร้างวินัยตนเองหรือการเคารพตนเองของผู้นั้นแต่อย่างใด

 

              ครูใหญ่กับปัญหาทางเลือกสองแพร่งทางจริยธรรม (What ethical dilemmas do principal face?)

              ในการเป็นผู้นำที่ต้องอยู่บนพื้นฐานของจริยธรรม ครูใหญ่จึงมักพบกับความอึดอัดใจที่จะต้องตัดสินใจทางเลือกใดทางเลือกหนึ่งที่เห็นว่าดีกว่าอีกทางเลือกหนึ่งในเกณฑ์เชิงจริยธรรม ทั้งนี้เพราะบางครั้งประเด็นเชิงจริยธรรมไม่ใช่การเลือกระหว่างผิดหรือถูก แต่เป็นเรื่องของอย่างไหนที่เหมาะสมกว่ากัน ตัวอย่างเช่น การใช้งบประมาณที่มีจำกัดของโรงเรียนระหว่างโครงการส่งเสริมนักเรียนปัญญาเลิศกับโครงการสอนเสริมเพื่อลดการตกซ้ำชั้น ของนักเรียน หรือกรณีที่ ครูใหญ่เน้นนโยบายการให้ความอิสระแก่ครู (Teacher autonomy) แต่ขณะที่เน้นเรื่องผลสัมฤทธิ์ของนักเรียน (student achievement) เป็นเรื่องสำคัญด้วย ปรากฎว่าคณะครูได้ใช้อำนาจที่ได้รับไปจัดทำเกณฑ์มาตรฐานทางวิชาการของนักเรียนต่ำลงเพื่อทำตัวเลขของจำนวนผู้สำเร็จการศึกษาเพิ่มขึ้นเป็นต้น หรือครูใหญ่ควรปกป้องครูที่ทำงานสอนดี แต่ล่วงละเมิดทางเพศต่อนักเรียนหรือไม่    ครูใหญ่ควรปฏิบัติอย่างไร ถ้าผู้บังคับบัญชาของตนขอให้ช่วยสนับสนุนให้บริษัทที่ต้องการชนะการส่งนมพร้อมดื่มให้นักเรียนทั้งที่รู้ว่าต่ำกว่ามาตรฐาน

 

 

               การแก้ปัญหาทางสองแพร่งทางจริยธรรม (How canleaders resolve ethical dilemmas)

              ผู้รู้เชื่อว่า ไม่มีสูตรสำเร็จใดที่ผู้นำสามารถใช้เพื่อแก้ปัญหาทางเลือกทางจริยธรรม แต่มีแนวทางดำเนินการกว้าง ๆ  เช่น

              1. ตัวผู้นำเองจะต้องมีมาตรฐานด้านจริยธรรม (ethical standards) และต้องประพฤติปฏิบัติตนให้สอดคล้องกับมาตรฐานทางจริยธรรมดังกล่าวอย่างสม่ำเสมอ เช่นแสดงออกทาง     พฤติกรรมของผู้ที่เมตตาเอื้ออาทรต่อศิษย์ เพื่อนครูและคนทั่วไป การแสดงออกในความเป็นผู้รักความเป็นธรรมและความยุติธรรม การมีพฤติกรรมของผู้ที่มีความซื่อสัตย์ทั้งต่อตนเองและต่อผู้อื่น การให้การเคารพต่อศักดิ์ศรีความเป็นมนุษย์ของคนอื่น เป็นต้น

              2. เมื่อจำเป็นต้องหาทางออกต่อปัญหาเชิงจริยธรรม มีหลักที่ผู้นำควรพิจารณาดังนี้ (1) ดูผลที่เกิดขึ้นตามมาถ้าตัดสินใจเลือกวิธีนั้น และให้พยายามวิเคราะห์ว่า ใครบ้างที่จะถูกผลกระทบและผลที่เกิดกับคนเหล่านี้เป็นอย่างไร (2) ตัดสินใจเลือกทางเลือกโดยอิงหลักเกณฑ์ทางศีลธรรม (moral rules) เช่นเชื่อว่าถ้าทำเช่นนั้นแล้วโลกของเราจะน่าอยู่ยิ่งขึ้นเพราะทุกคนอยู่ในหลักศีลธรรม (3)พยายามยึดแนวทางเอื้ออาทร (caring) เอาใจเขามาใส่ใจเราเช่นพยายามคิดว่า ถ้าคนที่อยู่ในเหตุการณ์นั้นเป็นตัวเรา เราอยากให้คนอื่นปฏิบัติกับเราอย่างไร เป็นต้น

              3. ปัญหาทางจริยธรรม น่าจะมีตัวเลือกที่เป็นทางออกได้มากกว่าสองทาง (dilemmas) คือ ไม่ถูกก็ต้องผิด แต่ควรมีทางเลือกที่สาม (trilemmas) ซึ่งเป็นทางออกที่ดีกว่า เช่นแทนที่โรงเรียนจะกำหนดให้นักเรียนทุกคนต้องเข้าร่วมกิจกรรมทางพุทธศาสนา ก็ควรมีกิจกรรมทางเลือกที่สอดคล้องการนับถือศาสนาอื่นของนักเรียนบางคนด้วย เช่นกัน

              4. ท้ายสุด ผู้นำเอง ต้องทำตัวเหมือนปรอทรับรู้และตระหนักถึงปัญหาทางจริยธรรมที่เกิดได้ดีโดยเฉพาะในชุมชน ซึ่งตนมีบทบาทเป็นผู้นำ

 

บทบาทของครูใหญ่ในการสร้างจริยธรรมของโรงเรียน

 

              โดยปกติโรงเรียนมักละเลยในการกระตุ้นให้มีการถกประเด็นปัญหาที่เกี่ยวกับ         จริยธรรมโดยอ้างว่าทุกคนต้องรับภาระงานประจำหนักอยู่แล้วทั้งการหาเวลาว่างตรงกันยิ่งเป็นเรื่องยาก วิธีหนึ่งที่เสนอแนะในการสร้างความตระหนักทางจริยธรรมให้เกิดขึ้นในโรงเรียนได้แก่ การจัดตั้งคณะกรรมการทางจริยธรรม (ethical committee) ดังเช่นที่พบในโรงพยาบาลจะมีคณะกรรมการจรรยาบรรณ เป็นต้น คณะกรรมการชุดนี้มีหน้าที่ไม่เพียงกำหนดกฎระเบียบทางการ แต่ยังมีหน้าที่สร้างจิตสำนึกต่อประเด็นทางจริยธรรม ช่วยดูแลให้ครูอาจารย์ผู้บริหารปฏิบัติตามแนวทางแห่งจรรยาบรรณของวิชาชีพ ให้คำแนะนำต่อผู้บริหารในการแก้ไขประเด็นปัญหาางจริยธรรมที่เกิดขึ้นในโรงเรียน เป็นต้น

              โทมัส เซอจิโอวันนี (Thomas Sergiovanni, 1992). กล่าวว่า โรงเรียนที่มีประสิทธิผลจะต้องมีข้อกำหนดที่เป็นพันธสัญญาร่วมกันของทุกคน โดยพันธสัญญาดังกล่าวเป็นแกนของค่านิยมสำคัญของโรงเรียน และสามารถใช้เป็นเกณฑ์มาตรฐานอ้างอิงในการตัดสินว่า พฤติกรรมหรือการกระทำใดของสมาชิกผิดถูกเหมาะสมหรือไม่ในเชิงจริยธรรม ผู้นำต้องมีบทบาทสำคัญยิ่งไม่เพียงแค่จัดทำข้อพันธสัญญาของโรงเรียน แต่ต้องให้การสนับสนุนอย่างแข็งขัน และให้มีผลนำไปใช้ปฏิบัติอย่างจริงจัง และเมื่อมีผู้ฝ่าฝืนต่อพันธสัญญาดังกล่าวผู้นำต้องกล้าตัดสินใจใช้มาตรการเฉียบขาดต่อผู้นั้น

              นักการศึกษาทั้งหลายต่างเห็นพ้องกันว่า ภาวะผู้นำเชิงคุณธรรมต้องเริ่มจากตัวผู้นำที่มีคุณธรรม (moral leadership begins with moral leaders) ผู้นำที่มีประสิทธิผลต้องไม่เพียงแค่มีความรอบรู้ด้านคุณธรรมเท่านั้นไม่เพียงแต่สอนคนอื่นด้วยคำพูด แต่สำคัญสุดก็คือ การประพฤตปฏิบัติให้เป็นแบบอย่างที่ดีของผู้มีคุณธรรมแก่คนทั่วไป

 

จริยธรรมของภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพ (The ethics of Transformational leadership)

              ทฤษฎีภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพ มีลักษณะโดดเด่นที่ต่างไปจากทฤษฎีภาวะผู้นำอื่นที่มักเน้นการแลกเปลี่ยนระหว่างผู้นำกับผู้ตาม แต่ทฤษฎีนี้มุ่งเน้นการยกระดับคุณธรรม และ        จริยธรรมของผู้ตามให้สูงขึ้น จึงเป็นภาวะผู้นำเชิงคุณธรรม (Ethical leadership) ด้วยดังนี้

              ผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพ (transformational leaders) มุ่งเปลี่ยนแปลงผู้ตามในประเด็น

1.     สร้างความตระหนักถึงการต้องมีมาตรฐานด้านคุณธรรม (moral standards) แก่     ผู้ตาม

2.     ชี้ประเด็นที่ต้องมุ่งเน้นทางจริยธรรมตามลำดับความสำคัญก่อนหลัง

3.     พยายามยกระดับความต้องการของผู้ตาม (follower needs) ให้สูงขึ้นถึงระดับต้องการมุ่งผลสำเร็จ (need for achievement)

4.     ส่งเสริมให้ระดับวุฒิภาวะด้านคุณธรรม (moral maturity) ของผู้ตามสูงขึ้น

5.     เสริมสร้างบรรยากาศของที่ทำงานหรือองค์การให้มีบรรยากาศของคุณธรรม (ethical climate) เช่น การยึดค่านิยมและการมีมาตรฐานด้านคุณธรรมร่วมกันเป็นต้น

6.     ปลุกเร้าและส่งเสริมให้ผู้ตามเห็นว่า การทำงานที่ยึดหลักผลประโยชน์ส่วนรวมมาก่อนประโยชน์ส่วนตนนั้น เป็นสิ่งดีงามที่ควรยึดถือร่วมกัน

7.     ส่งเสริมให้ผู้ตามยึดหลักของความร่วมมือ (cooperation) มากกว่าการแข่งขันกัน (competitiveness) และยึดหลักสามัคคีธรรม (harmony)

 

 

บรรณานุกรม

 

 

 

สุเทพ พงศ์ศรีวัฒน์ (2545). ภาวะผู้นำ : ทฤษฎีและปฏิบัติ. กรุงเทพฯ : บุคส์ลิงค์

 

Gunter, H.M. (2001). Leaders and leadership in education. London : Paul Chapman Publishing.

 

Leithwood, K. et al ., (1999). Changing leadership for changing times. Philadephia : Open University Press.

 

Pary, K. (1996). Transformational leadership. Melbourn, Australia : Pitman Publishing.

 

 

 

แก้ไขล่าสุด ใน วันพฤหัสบดีที่ 15 ธันวาคม 2011 เวลา 16:10 น.